陈 森（上海西恩迪蓄电池有限公司，上海 201419）

CHEN Sen (Shanghai C&D Battery Co.,Ltf,Shanghai 201419,China)

1 MRPII理论及现状

MRPII（制造资源计划）是当今世界各类制造业普遍采用的、一种以工业工程的计划与控制为主线的、体现物流与资金流信息集成的管理信息系统。

MRPII是企业信息化运作的灵魂，它能灵敏地反映系统数据的准确性和及时性。整个供应链上的任何一点出现了问题，都能马上在MRPII的计算结果中反映出来。MRPII的理论早已被很多人熟知，但并不精通，就是说虽然知道理论，但是不会灵活运用。图1说明了MRPII的核心地位：

MRPII是计划，企业中做相关计划的人或者部门可能不止一个，他们需要通过MRPII来协同工作。那么这些人 （或者一个人）之前的工作方式，可能是一种长时间工作经验的积累，包含了很多他们自己对业务的理解，甚至关联到很多人的绩效、奖金，是比较难于改变，他们自己也可能担心这种改变。

图1

2 MRPII运作的关键点

那么，MRPII的成功运作，要遵循以下几个关键点：

（1）所有的计划要统一调配，即使是跨部门的计划，也要在统一的标准下运行。必要时，要成立计划小组，每个人负责不同的计划，但是都以其他人的计划为依据；整个计划小组的工作是一个通过系统关联的有机的整体。一旦有业务调整，比如客户需求变动或者设备异常，计划小组的成员可以及时沟通，在第一时间调整相应的所有计划和安排。

（2）采购、销售、生产、库存等数据要及时和准确。这点算是老生常谈，但实际的实施难度非常大。除了控制好在几个物品交接点的业务，还要有全局观念——前道工序数据不准不及时，后面的肯定全都不对，采购、生产和发货全都会出错。

（3）要能根据实际情况，做灵活的调整。比如，很多公司虽然能搞清楚BOM和对应的大的操作步骤，但是没办法把精确的工艺数据确定下来，对产能也只能大致估计。那么这种情况下，就需要有对MRPII、相关报表做相应的调整，来尽量模拟产能、工序。这点要求做实施的项目团队技术全面并且通晓业务，这样就可以在理解和指导业务的层面来提供相应的工具和解决方案，而不仅仅是 “根据用户的需求实施”。

（4）让实际的工作流程，根据MRPII的计算结果来操作。这点是最后的关键，如果是这么制定的业务流程，那么相关的业务负责人会根据计算的结果，自动地与相关的人沟通并调整自己的工作。这点也是这些关键点中，最难做到的——计划员们必须听从领导的安排，但是领导的指令有时候很难量化，或者没有量化依据。这个时候，需要大家的信心——相信MRPII能够为企业内部供应链带来巨大帮助，还有自上而下的决心——只有MRPII成功应用，才是团队的成功。

3 有关问题及解决方法

在实际操作当中，MRPII肯定会发现很多问题。这说明MRPII的灵敏度很高，反映了实际的问题，没什么可担心的——兵来将挡，见招拆招而已。下面大致归纳了几种可能遇到的问题和对策：

4 MRPII运行效果分析

针对MRPII的运作方式，结合上海西恩迪蓄电池有限公司的特有业务 （蓄电池制造），项目团队成功地把供应链的推拉结合应用了起来，取得了很大的成效：

（1）给出了几百万的呆库清单，并在之后的3个月清理了其中的大多数；呆库是通过系统，最容易发现的管理问题。

（2）存货盘点差异从约0.8%，降低到约0.04%。这个成果是需要巨大的付出。需要对每笔发生的业务都反复的、仔细的核对，需要对各个流程严格管控，也需要对业务流程的反复推敲和调整。

（3）把所有不清楚的存货全部录入系统，全部量化。很多工厂都普遍存在上下道工序交接不清的情况，由于东西都在厂里，所以在很长一段时间不能引起管理层的重视；但时间一久，各种隐形的浪费和效率低下就会出现，让产品的成本虚低，实际降低了公司的利润。把这部分灰色区域量化，无疑是管理水平的一大进步。

（4）大幅增加了客服人员的工作效率。最初是要到每个月做生产计划时，才知道能否交货、何时交货，现在是15分钟之内，在计算了库存、产能、原料供应、客户信用等级、优先级之后，能肯定的回答给客户一个准确、可靠的交货期，而且是每个客户来问，都能在这么短的时间回答。

（5）高级排产。能够在图表上拖动生产工单来完成生产计划的调整，还可以按照BOM的结构展开MRPII计算的结果，一层一层，快速地查找计算依据 （成品需要半成品，半成品需要初级半成品，初级半成品需要原料等等）。在排产紧张的时候，可以通过线性规划的数学模型来确定辅助排产。数学模型的作用，并不是 “仙丹”等级的，而是 “金箍棒”等级的。就是说，用这些工具的人，自己要知道怎么才能发挥它的最大潜能，要不然就只能放在一边，摆摆样子。

（6）结合商业智能的工具精确的产能计算。这个计算结果是可以看到每个工段、每个产品的。在计算的时候，引入了假设的通用型产品作为标准，所有其他产品的产能都是按照通用型产品的比例关系折算过去的，所以非常具有实际的指导意义。

（7）发货能力大幅增长。发货能力是系统实施之后，最根本的业务体现，它综合了销售业绩的提高和生产运作能力、物流运输能力的提高。这也是需要系统来工作的企业的最大需求点。

（8）及时给供应商调整生产的指令和数据，这个联动的调整，从原来的一周一次，到现在的当天全部完成，减少了浪费，实现了供应链协同管理。工厂可以在接到客户的订单变更之后，立即更新系统中的数据，然后MRPII的计算结果会提示延迟或加速已经下给供应商的采购订单，并且通过数据接口传送数据。

（9）把推拉结合点放在电池装配工段。装配和之后的工段，明确以客户需求为导向的 “拉”式生产；装配之前的工段，由于生产的是初级半成品，以通用型半成品为主，结合一定客户需求，是 “推”式生产。这个推拉结合点的设定，体现了延迟制造的理念，既能快速相应客户的需求，也能对某些半成品进行规模化生产，降低成本和提高效率。

5 MRPII实施结论

整个ERP的实施，以MRPII为主线，落实了ERP各个功能模块的工作，MRPII为今后的系统化工作及时准确地提供数据，让所有计划人员按统一的系统展开工作，使业务水平和应对市场变化的能力大幅提高。彻底破除了很多人心中所谓的 “MRP实际不能用”的想法。

今后还将实施条码管理、全程质量追踪和供应链上下游数据整合等IT项目，让电池生产变成精益制造！

[1]陈启申.MRPII制造资源计划基础[M].北京：企业管理出版社，2000.