●马灿

大型国有企业集团绩效指标管理评价与启示
——以A集团KPI制度为例

●马灿

本文以某大型国有企业集团实施的KPI制度为例，从实施范围、指标及权重、指标目标值、考核数据的管理以及考核结果的运用五个方面对制度中优点与不足进行了分析评价，并探讨了其启示意义。

国有企业 KPI绩效管理

一、A集团KPI绩效制度

A集团是东北老工业基地大型国企，曾经创造过辉煌业绩，也曾因为体制机制不适应市场经济而一度濒临倒闭。经过一系列改革，目前，集团拥有了国家级企业技术中心，研发完成了多项国家级重点科研项目，是本行业三大生产基地之一。其产品除销往国内各省、市、自治区外，还远销美洲、欧洲、亚洲等多个国家和地区，因其良好的产品质量，获得了“出口免验企业”的称号。集团绩效管理制度改革主要就是引入了关键绩效指标（KPI）管理。

（一）适用范围

新的绩效管理指标在现阶段主要涉及与公司发展战略和经营目标的完成密切相关且有着制约影响的管理者和部门，具体包括6个总公司管理部门、7个分厂和3个分公司共16个经济单位，被称为签约部门。其他部门与分厂、公司被称为非签约部门，绩效得分按集团绩效平均得分计算。

签约部门绩效得分=Σ各绩效指标得分×权重。

非签约部门绩效得分=Σ签约部门绩效总分/部门数（包括非签约的分厂和分公司数量）。

（二）指标及其权重

A集团KPI绩效管理指标分为财务、运营和奖励三大类。其中，财务类KPI指与公司财务情况有关的若干成本收益指标，如收入、回款、产值和费用等；……