□文/刘春江1刘东曼2

员工绩效管理中的问题与对策

□文/刘春江1刘东曼2

绩效管理在企业经营管理中扮演着越来越重要的角色，越来越多的企业和组织为了考核员工、部门和组织的工作效能，进而激励员工努力工作，也纷纷引入绩效管理这一鼓励工具，从而达到实现企业目标的最终目的。但许多企业的绩效管理要不是流于形式，要不就是观念上存在偏颇，没有科学系统的进行，以致成效差强人意，如何对员工绩效管理中的问题进行分析，并寻找到切实可行的对策，就成为理论界和实务界所关注的问题。

绩效管理；绩效考核；激励

企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。员工绩效管理是管理者用来确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致的过程。然而，员工绩效管理现状并不理想，虽然企业有绩效考核制度，部门也有相应的绩效考核细则，但在执行中，可能大部分人都觉得考核工作有问题。在员工绩效管理实践中，主要存在以下问题：

一、认为绩效管理只是人力资源部的工作，与业务部门无关

许多管理者都认为绩效管理是属于人力资源部的工作，推卸责任，要不就敷衍了事。虽然说绩效管理是HR主要工作内容之一，但它已经不仅仅是局限于HR部门的工作了。管理的两大要素，一个是人，一个是事，人作为企业重要和增值的资源，人员管理是非常重要的，也是业务部门管理者的主要工作职责，人员管理当中更不乏员工的绩效管理，可以说管理者进行的与管人相关的工作都直接与绩效管理相关，比如与员工明确工作目标，监控员工工作目标达成情况，对员工工作进行一个评估，工作出现了问题，要及时了解情况，帮助员工走回正确的方向等等，都是属于绩效管理的工作范畴，人力资源部在这当中扮演一个项目负责人的角色，监控项目进程，从全局出发，以使绩效管理实现最大的成效，所以说，如果存在绩效管理是人力资源部的工作这种偏见，那将可能导致的结果：员工工作效率低下，方向不明，没有动力，那又何来部门和公司目标的达成呢？

二、只关注绩效考核，忽视绩效管理工作中其他环节

这可以说是目前许多企业都存在的一个普遍问题。绩效管理是一个循环的过程：绩效计划——绩效辅导——绩效考核——结果使用，每个环节都至关重要，但许多管理者往往都忽略掉其他环节。有这样的一个例子：XX公司营运部主管与员工A进行绩效面谈，指出A平时工作出错很多，没有达到期望，A立马反问你期望的是什么？我觉得我平时做得还不错，你说我出错，错在哪里，为什么不早点告诉我？面谈中出现了不畅，最后员工即使接受了评估结果，但心里却是不服。这是一个很明显的“偏科”的表现，没有系统的绩效计划，绩效辅导，只对员工进行绩效考核与评估，必然会站不住脚，拿不出有说服力的数据，可想而知，由此产生的评估结果又岂能正确和客观，真正能帮助激励与提升员工？其实管理中也要讲求“先礼后兵”的艺术，根据上一周期的考核结果和本年的目标做好绩效计划，执行过程中定期与员工回顾和总结，做好数据文件等的记录，那在考核过程中，对员工的不足我们能真正从实际出发，让员工心服口服，也才能真正做到绩效管理的良性循环。

三、绩效沟通中的地位不对称

绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，管理者通过绩效辅导沟通，及时发现下属工作中的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由，在绩效沟通中自然而然地分级为一种上对下的姿态，所以许多公司在绩效评估或绩效辅导的时候，员工都有心理压力，感觉去参加面谈和辅导就像上刑场，有屈不敢言，双向沟通直接成了独角戏。

四、“平衡”考核结果无差异性，呈现“大锅饭”现象

绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。许多管理者面对以下的问题：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀？哪个需要改进？”都感到非常困惑。许多企业的管理人员索性对此问题避而不见，为了不得罪员工，做好人，考核结果无层级差异性，员工干好干坏并未区分出来，表现差的员工不知道自己需要改进哪些地方，表现优秀的员工觉得努力工作也没有任何的激励与认可，积极性逐渐降低。面对考核结果，不愿做，害怕做的心态普遍存在，最后大多选择“中庸”的做法，希望一劳永逸，但其实此种做法会累积许多潜藏的问题，到真正暴露出来时更加难以控制与解决。

针对以上几个问题，企业要做好员工绩效管理应从以下几方面着手：

（一）加强公司的执行力，公司决策领导大力推进和支持，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视；HR也应该主动与老板沟通，取得老板的支持，并努力改变业务部门不正确的观念，让老板与业务部门清楚地认识到人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

（二）对各级管理人员进行绩效管理培训，并在实施过程中进行及时辅导。有的管理人员之所以推卸责任，原因之一是不知怎么做，所以HR作为专业人员应教授与辅导业务部门管理者，并且可以适当地参与业务部门绩效辅导面谈，作为观察者给出一些专业性意见。在绩效考核结果使用过程中，也可以指导业务部门怎样有效正确的操作。从学习到实操再到熟练，让业务部门也逐渐成为绩效管理的专家。同时，也应对员工进行相关培训和概念灌输，因为绩效管理不仅仅是管理人员的事情，而是一个双向沟通的过程，员工与管理人员都应该参与，这样HR在绩效管理组织协调上、业务部门实践中都会更顺畅，也更能公平公正，才能逐渐建立起企业的绩效管理的文化与氛围。

（三）建立绩效管理体系。当然，前提必须是符合企业实际情况，能有效帮助企业目标的实现。让其在企业对人才的招聘与安置、绩效与激励、发展与继任、优化与留任的管理上提供科学的分析意见。有了绩效管理体系，就有了一个清晰的框架，剩下的就靠企业自上而下的去执行填充，让他真正能发光发热。

（四）有计划、系统地实施绩效管理。许多企业在实施过程中，计划性差，很多是到了绩效评估时期才匆匆地去制定绩效目标、时间表，短短一两个月完成了应该在一年内才能完成的工作，完成之后又没有下文了，可想而知工作质量会怎样？形同虚设的制度，也难怪许多公司的员工都普遍认为绩效管理就是一个走走过场、做做面子的东西，谁坏谁好，不还是老大说了算。如果我们按照绩效管理的流程来实行，效果会截然相反。这其中，绩效计划是绩效管理过程的起点，是绩效管理最为重要的环节，因为计划是往前看，以便在不久的将来获得更好的绩效，一个好的绩效计划，意味着绩效管理成功了50%，所以，这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的；二是要让员工参与绩效目标的制定，并且签订相对规范的个人绩效承诺，这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺，改造自己认可的绩效目标。绩效辅导阶段从一定意义上来讲，是为绩效评价准备信息数据的，因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据；二是可以提供改进绩效的有力依据；三是有助于诊断员工的绩效；四是可以作为劳动争议中的重要证据，因此，在此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括：确定绩效好坏的事实依据、绩效问题的原因、绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外，还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。绩效考核中绩效评价与反馈可以说是我们做得最多的，其实，如果绩效管理的前两个阶段做得好的话，绩效评价只是水到渠成的事了，如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用，就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的：了解主管对员工工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的方面；共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，当然做好绩效反馈需要做好事先准备、必要的面谈技巧、进程的控制，等等。能否成功地实施绩效，关键的一点在于绩效评估的结果如何应用，也就是绩效结果的使用，要与员工薪酬支付和员工发展计划联系起来。

员工绩效管理关系到组织目标的达成，关系到员工的发展与提升，也与员工的切身利益息息相关，要让员工与组织成为一个利益共同体，员工绩效管理是一个有效的途径之一，但如果实施不当，流于形式，反而会把员工推离得越来越远。怎样做好员工绩效管理，使其与企业战略真正结合起来，这是每个企业都应该思考的问题，也有待我们在不断的实践中去发现、反思与改进。

[1]斯蒂芬·罗宾斯.管理学（第7版）.中国人民大学出版社，2004.

[2]周三多.管理学原理与方法.复旦大学出版社，2000.

[3]苏东水等.东方管理.山西经济出版社，2002.

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1.东莞理工学院成人教育学院；2.广东东莞DHL公司）