□文/文 静 潘玉涛

传统意义上，普遍流行的是以职位或工作为基础的薪酬体系，即根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或某种工作的薪酬水平。而当今社会，能力的重要性使得企业对能力薪酬表现出越来越多的好感。在以人为基础的薪酬体系中，个人为组织做出贡献的能力在薪酬决策中起主导作用。从企业战略层面来看，企业越来越强调核心能力的构建与强化，人的能力成为企业能力最重要的载体；从工作层面看，人的技能和智能在工作中扮演着更重要的角色；从技术层面看，工作内容的丰富化，工作关系的团队化和复杂化，使得传统意义上的职位分析、职位评价等方法受到挑战，人们开始把注意力投向对人本身的分析和评价。同时，越来越成熟的能力分析和评价技术，也为能力薪酬的发展提供了必要的技术支持。所有这些，都推动了能力薪酬的发展，使其与职位薪酬、绩效薪酬一起成为现代薪酬管理的重要方式之一。

一、何谓基于能力的薪酬体系

所谓基于能力的薪酬体系，指组织根据一个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。基于能力的薪酬体系实际上就是基于这样一种假设，即员工的能力直接决定其创造的价值，因此付给员工的报酬也应当根据其能力决定。

基于能力的薪酬体系实际上是一种以人为基础的基本薪酬决定体系，传统意义上以职位或工作为基础的薪酬体系根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或某种工作的薪酬水平。而在以能力为基础的薪酬体系中，个人为组织作出贡献的能力在薪酬决策中起主导作用，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。要实行基于能力的薪酬体系，首先必须明白什么是“能力”，但是能力的界定在实际操作过程中却不容易明确界定，很容易“眉毛胡子一把抓”。这里所谓的能力可理解为胜任能力、才干或素质，人力资源管理学科中将性格、动机、态度等个性特征都作为胜任能力的一部分。这里所谓的能力严格来说实际上是一种绩效行为能力，也就是达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力，而不是一般意义上的能力。绩效行为能力又被称为素质、胜任能力等等，是一系列的技能、知识、能力行为特征以及其他个人特性的总称，是那些能够增加价值以及预测未来成功的要素。

目前，一些欧美企业正在大力发展能力薪酬模式。在美国和欧洲进行的一项调查显示，在参加调查的700多家美国公司中，有16%的公司已经采用了这种报酬体系，同时78%的公司表示他们将考虑采用该机制。在欧洲，大约有20%的公司采用了这种办法，并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。在规模较大的公司中，能力薪酬的运用似乎更为广泛。《财富》杂志上的500家大型企业中有50%以上的公司至少对一部分员工采用了能力薪酬。在中国，随着企业管理的革新，很多企业也正在尝试使用能力薪酬。

二、企业为什么需要构建基于能力的薪酬体系

（一）组织结构变化的需求。从组织结构变化来看，现代企业的组织结构正在经历一种逐渐扁平化的趋势。扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工，经济规模的假设为基础之上的，各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。扁平化组织压缩了原有的组织等级，组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入，也需要员工更多的参与到决策和管理中来。以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好分内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。层级越来越少，组织中的权力逐渐下放，员工有了更多的参与权和决策权。当然，这是需要以员工较强的综合能力为前提的，这时采取基于能力的薪酬体系无疑为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。

以能力为基准的薪酬模式实际突破了职位薪酬模式的局限性，它强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。由于能力薪酬抛弃了职位晋升与薪酬高低的关系，在价值取向上主要倡导提升个人能力，即无论你在哪个职位上，只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资，所以非常有利于改变企业员工走仕途的价值观念，可以让一些技术人员安心地从事技术工作，避免内部技术人员的流失。

（二）知识型员工管理的需求。现代企业中，员工的知识水平越来越高，知识型员工所占的比例越来越高。知识型员工是掌握先进技术的人员。他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率；另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力，所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。他们在一个组织中用智慧所创造的价值高于其他靠动手来创造的价值的员工。现在知识型员工所占的比例越来越高，能否成功地管理与激励知识型员工，是企业在激烈的市场竞争中能否取得优势的关键。

知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。他们是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，对他们的工作过程很难实施监控，传统的薪酬模式对他们也没有意义。传统薪酬模式是适应于金字塔形的组织结构，不能有效支持扁平式的组织结构，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，不能正确引导知识型员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。能力薪酬有效地解决了知识型员工激励的问题。能力薪酬更多的考虑人才的市场价值，能够让员工感受到外部公平，也利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。员工的能力很大程度上决定企业业绩的情况下，这种体系非常适用。

（三）构建学习型组织的需求。学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用，也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习，提升和发展自身能力；同时员工也能认识到，自身的发展乃是由自己所控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

（四）拓宽员工职业发展路径的需求。以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业，因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升，而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于拓宽员工的职业发展路径。

三、如何构建能力薪酬体系

基于能力的薪酬体系往往和宽带薪酬结合在一起，二者相互结合使薪酬体系更具有竞争力，更显激励作用。基于能力的宽带薪酬体系将若干个以能力定价的工资等级划分在一个宽带之中，一个薪酬宽带包括几个甚至十几个工资等级。工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带中，从而使薪酬更具激励性。

（一）确定哪些能力是绩效行为能力，应该获得报酬。设计能力薪酬体系，首先要做的是寻找能力，明确能力的来源。在组织长期成长的过程中，员工会积累各种各样的能力，但并不是所有这些能力都是组织所需要的。不同的组织，或同一组织的不同岗位，甚至同一岗位在不同时间，其所需的能力是不尽相同的，基于能力的薪酬体系设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织所需要的能力来支付薪酬。在这一步骤上，实际要求组织界定自己准备支付报酬的能力到底是哪些。一般来说，可以根据企业的工作任务、组织流程、价值观及战略目标等来提取企业的绩效行为能力，从而保证能力薪酬所激励的能力确是企业所需要的。企业可以对应于经营管理的各个环节，将企业的所有职位分为若干职系，通常划分为管理类、技术类、专业类、行政类等。按照不同的职系可以将每一职系再划分为若干职种，最后列举出每个职种所需要的能力。企业也可以借助于一些工作分析的方法，如能力测定法来确定企业的绩效行为能力。

（二）对能力进行评估、分等和定价。对员工能力的评估，首先要建立一套适合本公司的员工能力模型，并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结，将优秀的能力表现特征总结出来，再根据不同岗位对能力的要求进行等级划分，建立一套科学有效的能力模型，为企业实施能力管理及员工薪酬设计打好基础。企业可以建立一套适用于所有员工和岗位的能力模型，也可以按照岗位类型建立不同类型的员工能力模型，还可以按照能力水平和岗位类型建立不同员工能力模型。但不论采取何种类型的能力模型，都会同时存在优点和一定的局限性，这就需要企业根据自身实际区别对待了。

（三）根据能力等级确定薪酬宽带的数量。在一个企业的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适，还找不到一个统一的标准，很多企业设计4～8个薪酬宽带，也有的企业设计超过10个以上。不过，在基于能力的薪酬体系中，薪酬宽带的决策依据应该是组织当中能够带来附加价值的不同能力的等级的数量。薪酬宽带之间的分界线通常是在一些重要的分水岭处，即在工作或能力要求存在较大差异的地方。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求做了明确的要求。

（四）将能力与薪酬挂钩。全面了解能力后，接下来就是怎么为能力付费，怎样为能力确定价格的问题。一般来说，企业可以使用评价中心或基于能力素质模型的360度评估等方式对员工的能力进行评估，以充分了解员工的能力状态，与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以确定该员工的薪酬水平。在这里，能力的重要性极度突出。这样做可能会极大地增强员工对于提高自身能力的动力，但是有两点必须考虑到：第一，公司必须具备较为充足的培训经费来支持员工能力的发展，如果公司缺乏这方面的支付能力，那么很容易引起员工的不满，“通过能力薪酬提升员工能力”也只能成为口号，无法落到实处；第二，公司的管理能力必须较强，否则将会导致整个薪酬成本失控，还可能会影响其他业务工作。一般来说，企业可以这样确定员工在薪酬宽带中的位置：首先确定某一明确的市场薪酬水平；然后在同一薪酬宽带内部，对低于该市场薪酬水平的部分，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式，而在高于该市场薪酬水平之上的部分，则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的定位。

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