□文/王丽霞

随着市场经济的不断发展，煤炭企业之间的竞争越来越激烈，尤其是人才竞争，已经成为煤炭企业竞争的焦点。虽然煤炭企业对人力资源的需求越来越大，但从目前的状况来看，煤炭企业在人力资源的管理中仍然存在着一些问题。如因专业技术人才缺乏、人员整体素质欠佳而导致的结构失衡、分布不够合理，学非所用、用非所学现象仍然存在，还有考核制度和管理机制不够完善，造成员工工作热情不高等。这些问题严重制约了企业的发展，结合煤炭企业自身实际，在基于员工能力培养基础上，构建煤炭企业人力资源管理体系，最大限度地发挥员工的内在潜能，并努力使其成为助推煤炭企业发展的强劲动力。

一、煤炭企业人力资源管理现状

人力资源管理包括两方面内容:一是人力资源外在要素“量”的管理。对人力资源进行量的管理，根据人力、物力及其变化，对人力资源进行必要的培养、组织和协调，使二者经常保持最佳比例关系和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应；二是对人力资源内在要素“质”的管理。主要是指采用科学的方法，对人的思想、心理和行为进行有效管理，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，开发他们的潜能为企业服务。

随着经济体制改革的深化，在宏观经济环境与微观经济主体内在条件发生深刻变化的情况下，企业外部竞争更加激烈，但煤炭企业内部人力资源管理变革较慢，主要表现在:人力资源构成复杂多样。煤炭企业员工既有来自城市的，也有来自农村的，特别是采掘一线部分的农民轮换工；既有经验丰富的老矿工，又有大批新工人；既有从事工程技术、企业管理的管理人员，又有各类服务人员、辅助人员。人员构成的复杂性决定了人员素质的参差不齐。人员构成不合理，人才流失严重。煤炭企业人力资源管理的现状是，高素质人才过少，低层次人员过多；高素质人才大多不愿到煤矿工作，企业培养的人才随着企业的改革而流失严重；人力资源素质偏低。受煤炭行业技术发展缓慢的影响，煤炭企业生产岗位技术要求较低，员工年龄和知识结构老化趋势明显，队伍的整体文化和技术素质较低；人力资源管理缺乏规划；煤炭企业受传统计划经济管理体制的影响，对人力资源管理基本停留在传统管理的模式上，没有形成完整的人力资源管理理念，缺乏对人力资本的认识，从而使企业在人力资源管理上徘徊不前，致使劳动生产效率低下。

二、构建基于能力培养的人力资源管理体系

针对煤炭企业人力资源管理的现状，需要构建基于能力培养的人力资源管理体系，引进高素质的人才，注重员工能力的培养，增强企业向心力，凝聚人心，提升企业员工整体素质。

1、构建完整的人力资源体系，提高企业员工工作能力。随着企业的快速发展，煤炭企业人力资源的来源开始呈现出多元化现象，一是到高校招聘；二是送优秀青年员工到高校委培；三是企业自行培训。通过这三种模式，建立了企业所需的人力资源管理体系。从高等院校招聘煤矿需求专业的本科生和硕士研究生，不断充实企业高素质人才需求；生产工人主体已由农民轮换工逐渐转变为以招聘职业技术学院的技术工人为主；实施“紧缺人才”培养计划，输送青年员工到高等院校学习，获得本科文凭后回到企业专业所需的岗位工作。根据生产需求，自主进行培训。在煤炭企业职教中心优化配置教育资源，适应煤炭企业管理人员与职工多批次培训的需求。做到对所有职工进行无遗漏培训，提高员工的工作素质。

2、树立新的“用人”理念，提升企业凝聚力。煤炭企业通过改善工作环境，提高员工待遇，树立“以人为本”的用人理念，增强企业的向心力和凝聚力。从强调以物的管理向以人的管理转变，培养员工对企业共同文化理念的认同、接受和认可，由被动的约束与规范管理变为员工的自觉行动，建立起向上的企业文化和团队精神。着重在优化用工制度方面废除员工身份界限，采用招聘、招生用工等方式，确立新的员工选聘制度体系。同时，从分配机制上激发员工的才能，选用出类拔萃、能独当一面的能人，以能人启用众人，以拔尖人才带动能人，营造尊重知识、尊重人才的环境与氛围，为各类人才的成长提供必要的条件。再者，坚持做到选才不拘格，用才不求全，求才不嫌多，育才不惜金，树立用人正气，形成创业价值导向，营造干事创业的环境。最后，树立“尊重知识，善用人才”的思想，把“人”作为企业的第一资源，实行人性化管理。在实际工作中，注意协调好人与人之间的合作关系，鼓励竞争，挖掘潜能，调动员工的创新热情，让员工对企业产生强烈的归属感。

3、从调动员工积极性出发，健全企业激励机制。企业实行激励机制的目的是诱导员工的工作动机，使其在实现组织目标的同时实现自身的需求，增加其满意度，从而使员工的积极性和创造性能够保持和发扬下去。首先，要树立明确的激励目标。深入了解员工的需求，在处理利益关系问题上，既要考虑企业利益，又要考虑员工的需求，在企业利益和员工需求的结合点上做文章，建立起一套科学有效的激励机制，把物质激励和精神激励结合起来，激发员工的工作积极性，促进企业经济效益的提高。其次，制定科学的激励程序。主要是对员工积极性进行观察和科学分析，确定激励措施；实行目标管理；实施有效的组织和领导；定期考评，落实奖惩。最后，运用考评强化激励与约束。在考核过程中，考核者要承担培养、指导、激励和约束下属的责任，促进其工作业绩的改进和个人的成长；按照一定的程序，对下属考核期内的工作业绩、能力和态度进行评价，指出其取得的业绩、存在的不足以及改进的措施，从而激发员工朝着更高的目标努力。

三、完善人力资源管理，增强煤炭企业可持续发展能力

1、加强组织文化建设，缔结员工心灵契约。组织文化意味着组织成员共享的价值观、共同的行为准则。煤炭企业要运用各种组织文化建设方法创建、鼓励和支持组织文化的渗透，使得组织员工行为作为潜在的行为规范固化在组织文化之中。另外，员工与组织之间除了正式的工作合同规定了员工应该完成哪些职责以及从组织中得到哪些报酬之外，还存在着一种隐性合同，称之为心灵契约。员工与组织之间的心灵契约包括组织对员工的期望、员工对组织未来的期望、员工愿意为组织做出的贡献和组织给员工的回报等，这些内容也会对员工的工作行为产生重要的影响。通过组织文化建设使得员工在价值观层面上认同煤炭企业的文化，同时在煤炭企业营造支持其文化的工作环境，让员工感受到组织对自己的承诺能够兑现，从而形成员工与组织之间更牢固的情感纽带，使员工愿意为组织做出更大的贡献。

2、提供参与机会，满足员工成就动机。在人格特质中成就动机反映了员工是否愿意在工作中付出额外努力，强烈的成就动机保证其在组织中扮演积极的角色。一是提供员工参与决策和变革的机会。员工若有责任心、自主权来参与决策和变革的机会，往往有利于提高组织的绩效；二是基于竞争的晋升机制。除此之外，由于煤炭生产行业的特殊性，许多方面需要规范化、标准化的管理模式。在强调规范化、标准化的“刚性”管理制度的同时，煤炭企业需要融入“柔性管理”，坚持“以人为本”，依靠权力平等，民主管理。在这样“刚柔并济”的工作环境中，一方面能够让员工按照组织目标开展工作；另一方面激发员工内在潜能，根据员工自我发展的需要和组织的合理授权开展工作，进而实现组织的发展目标。

3、强化员工程序绩效的提升，促进企业的可持续发展能力。重视员工创新意识和程序能力的培养，应从两方面入手:一是通过个人职业生涯的设计培养程序意识。在员工个人职业生涯设计中，注意引导其不能只满足于物质利益的成功获取，而要追求自我价值的实现，努力突破自己的极限，在创新精神的指引下，完成创新活动；二是坚持终身学习，提高创新能力。着重在对煤炭企业生产一线的基层管理人员考核中提高个人和所在部门学习和创新成果指标的权重，为员工营造富有挑战性的工作环境，培养其管理能力。根据煤炭企业的实际情况，在明确学习和创新的要求中，应该把对员工的学习、创新辅导能力列为其岗位素质要求并与绩效考核挂钩，保持和促进员工持续创新能力的培养。

总之，需要根据煤炭企业发展要求，不断强化企业内部管理，完善人力资源管理体系，着重能力培养，坚持不断创新，提升企业竞争能力，使煤炭企业在保持可持续发展的同时，构建新型和谐优美的现代矿区。

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