长春广播电视大学 王蕾

自我国改革开放至今30多年的时间里，中国的中小企业在经历了一个快速而血泪的成长史后从不声不响，到如今已成为中国经济增长的中流砥柱。这些企业中，有的依靠专业化，有的依赖新奇特的企业策划包装，取得了暂时的优势。然而，想要获得持久的竞争优势，必须依靠构筑人力资源竞争力。目前，我国大多数的中小规模企业仍末形成行之有效的人力资源管理体系，其人力资源管理都存在着这样或那样的问题。

1 中小规模企业人力资源管理现状

1.1 缺乏人力资源战略规划

由于中小规模企业在创立的初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，而且大多中小企业的总经理都是由企业主本人担任。中小企业主白手起家的居多，在小的时候一般学习的机会较少，受教育有限，所以在企业经营中受自身知识、能力限制，很难充分认识到人力资源管理对企业发展的重要性，因此在企业经营过程中，也往往会忽视人力资源规划，也不考虑企业的人力资源管理是否适应企业现状以及能否有效地支持企业的发展。企业经常是走一步，看一步，在诸如招聘、培训等环节上没有形成战略规划，人力资源捉襟见肘。直到当企业达到一定规模，人力资源管理水平的提高已严重滞后于企业的成长速度并开始制约企业发展时，才“临时抱佛脚”，进行人才招聘、员工培训等等。

1.2 缺乏人力资源评估体系

绝大多数中小规模企业，缺乏人力资源评估体系。人员的选拔任用，担职晋升，都是老板一人说了算，人才的价值评估，掌握在老板一人手中。企业在任用人才时，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重，并且往往不是按岗定薪，按能力定薪，而是老板一人凭感觉按人定薪，所以在许多企业里就出现了这样一个怪现象，同样的岗位描述和相似的工作性质，却出现了薪金待遇的不平衡，导致部门之间、人与人之间矛盾丛生，牢骚满腹，不满情绪充斥整个团队。

1.3 缺乏真正的人才档案

中小规模企业多数没有真正的人才档案资料，企业中的人才档案通常只是有姓名、大概的家庭住址、电话、学历情况、邮箱等，其他均无。而就是这些最基本的资料也都是在员人招聘时获得的，通常也存在着一个时效问题，这个员工在工作过程中很可能改变了住址或是电话等，而留在人力资源部的档案却不会更新，一但遇到问题时，都不知道事从何起，无从查找。其实人才档案就是一个企业软件的保险柜，可以确保企业在出现危机之时不失去对人才的调用及控制能力。健全的人才档案不仅仅是那些简单的表格，更重要的是记录每个人的工作表现、行为举止、精神面貌，心态稳定性，优缺点分析，成长速度，潜在实力等等，是企业下一步任用人才的参考资料。

1.4 中小企业人员流失严重

相对大型企业而言，中小企业财力和升迁机会都较少，对人才的吸引力也就弱，对高学历的人才吸引力就更弱，再加上中小企业从事加工业的较多，所以企业大部分员工的学历水平普遍偏低，但工作内容对其专业知识的要求却并不低，特别是一些技术含量相对较高的企业，其新进员工通常都需要比从事其他行业相对多的时间才能胜任本职工作。因此，企业中每一个称职的员工都更为珍贵，可是几乎所有中小企业都存在人员严重流失问题，特别是企业发展所需的关键性人才，知识型、技术型员工更是流失主体。我国在很多地方企业都出现了严重缺乏技工的现象，国有企业和实力雄厚的外企都缺乏技术性人才，各方面都不如这些企业的中小规模企业就更不用说了，特别不容乐观的是，中小企业每年大量引进人才，又大量流失，往往刚熟悉了本职工作就会跳槽到实力较强，待遇较好的大企业。不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。

1.5 中小企业缺乏对人才的合理分配与使用

企业在对人才的使用过程中有两个基本原则：

(1)“物尽其用，人尽其才”，这是人力资源管理的本质。往往大多数中小企业，不能做到这一点，老板点到谁，就是谁，从未对其进行科学细致的评估，赶鸭子上架的事情屡见不鲜，最后导致一个结果，那就是企业蒙受巨大损失，个人为此负出代价，被企业辞退。而所谓的人力资源部行使的其实只是最原始的国企中人事部门的职能而已，很少对所任用员工进行科学的评估及有效的引导，这个人能干什么、不能干什么，有哪些特长、有哪个短板，哪些是通过引导或培训可以改变的，哪些是根本不具备的；哪个人是“潜力股”、哪个人是“成长股”等，都从未进行科学的分析和研究，甚至都不了解和清楚，更不可能作到心中有数，人尽其才了。

(2)不要打破“不可为而为之”的原则。明知不可为，反而为之，这是不明智之举。明知道这个人的能力水平不足以承担此项工作，但是出于情面，或是出于信任，硬要把这项工作交付其来负责，结果大多是得不偿失甚至付出巨大的成本代价或造成极其严重的后果。例如财务管理人员，中小企业在任重这个岗位时更多考虑的是信任，很多都是家人来担任，而这个值得信任的“自己人”的业务水平可能极其低下，往往造成企业财务管理一片混乱，后果可想而知。所以，重要岗位和关键的职位必需坚持宁缺勿滥的原则。

2 解决中小规模企业人力资源管理问题的对策

2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念

中小规模企业的人力资源管理问题，很大程度上是由于管理者观念上对人力资源管理的不重视引起的，所以要改变中小企业人力资源管理落后的现状就首先要改变管理者的观念。树立以人为本的企业理念，激发企业员工的使命感和紧迫感是解决现存人力资源管理问题的第一步。另外，有些企业主，往往以为给够了钱，就可以无限制地透支人力资源，导致大部分员工的工作状态疲惫不堪，身心疲惫，工作积极性下降，人力资源部应该适时对员工进行精神上的干预，创造一个优雅、温馨的工作环境，经常下到基层体察民情，给予精神上的关怀，是勤奋、高效率工作的源动力。往往金钱不能解决的问题一句温暖的话水到渠成。比如员工过生日，小小的生日party，或一句祝福的话语，都可以达到礼轻情义重的效果。

2.2 满足员工个人成长与发展需求

(1)健全人才开发与培养机制，为员工提供更多的培训与学习机会。企业培训要贯穿于每个员工在企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，成为正式员工后， 根据不同岗位的需要，进行各种在职培训；注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，鼓励员工进行各种继续教育，并在员工承诺继续为企业服务的前提下，为其负担相应学习费用；坚持企业内部培训和外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式，把企业有潜力的青年员工送到先进企业进行短期培训。

(2)完善晋升机制，制定科学的职业生涯体系。企业在发挥员工作用的同时，应充分了解其个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的个人发展机会，创造适合其要求的晋升机会，让员工随着企业成长而获得职位的升迁或新的事业契机。

2.3 建立健全优胜劣汰制度，做到奖罚分明，优胜劣汰

铁打的营盘，流水的兵，让优秀的人更优秀，把懒惰、无能的人淘汰，这是生存的自然法则，在企业管理中尤为重要。许多中小企业老板有这样一个错误的认识，从外面高薪聘请一个职业经理人，对待其他人严于制度，却对外聘“人才”放松管理，最后导致他却是企业最大的破坏者，高层管理者一定要明白一个道理，企业是靠制度生存，制度面前人人平等，没有特例。对待内部重用者，亦是如此。否则就会成为他一个人高高在上，可以为所欲为，殊不知却成了反面教材。作为老板，看结果比看过程更重要，即使过程再完美，结果不是企业想要的，也不应得到原谅，淘汰是必然，否则将违反自然法则，适者牢骚满腹，不适者活得逍遥。

2.4 建立适合本企业的人力资源评估体系

中小企业解决发展过程中的人才瓶颈必须建立一套有自己特色，顺应时代潮流的人力资源评估体系。首先建立人力资源部，行使人才选拔，任用，企业制度培训，企业文化宣导，薪资评估的职能。打破老板一言堂的任用原则，引进新鲜血液的同时不发生排斥反应。引进人才，实行竞争上岗，薪资体系明确，符合集体利益，符合了集体利益也就是符合了公司的利益，因为公司是个集体。其次，老板应完全平等对待所有员工，所有人都有机会，不应对内部或外聘人员另眼看待。

2.5 营造优秀的企业文化

用人是道，管理是本，制度是纲，文化是魂。文化是一个民族、国家进行战略选择的根本，也是企业的灵魂和永续生命力的根源。人的价值观不是与生俱来的，而是后天建立的，周围受教育的环境决定人的价值观。当企业价值观与个人价值观空前一致的时候，企业会达到空前团结和繁荣。个人价值观会受到周围环境的影响而发生变异。优秀的企业文化可以塑造优秀的员工，提高员工的认同感和责任感。从这个意义上讲，企业文化是一种重要的管理职能。企业文化作为一种无形资源，可以给员工塑造强大的精神支柱，让员工把企业的目标当成自己的奋斗目标，形成一个奋发、进取、和谐、平等的坚不可摧的利益共同体。

3 结语

在西方工业革命至今100多年的历史中，西方发达国家早已经建立起一套行之有效的人力资源管理体系，其中如GE、SONY、三星等等这些大型跨国企业之所以能在工业文明进程中取得优势，就是因为其深得用人之道；在中华五千年历史的长河中，繁盛时期，都是因为其立国之君深得用人之法所至，所以当代我国中小企业如果要在人才竞争中获得先机就应该补上这一课，真正树立“重视人才，以人为本”的观念，并将此观念转化为有效的行动，切实做好人力资源管理，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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