崔红

随着经济的飞速发展，而科技的进步又使产品的生命周期不断的缩短，全球性的竞争日益加剧，这就要求企业加强成本的管理，力求以最少的成本，获得一定的经济效益，达到最高的资源利用效率，使经济效益最大化。但我国长期以来形成的成本管理模式存在很多弊端和诸多问题，因此，一些企业为了适应这些新变化开始改变传统的成本管理理念，寻求并运用现代成本管理方法。

现代企业成本管理的含义及其特点

一、现代企业成本管理的含义。所谓成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策以及成本控制等一系列的科学管理行为总称。狭义的成本管理不仅指生产经营过程实际耗费的显性的成本，还应包括企业失去市场及委托代理成本等非显性的成本。对于显性成本来说，侧重于力求合理且能使公司价值获得最大化的成本水平。广义的企业成本管理指的是管理人员利用专门的方法提供企业本身和竞争对手的分析资料，来帮助企业管理者形成及评价企业的战略，创造企业的竞争优势，从而达到企业有效的适应外部的持续变化环境的目的。

二、现代企业成本管理的特点。首先是长期性特点。企业成本管理的最终目的是为获得持久的竞争优势，使企业能够长期生存及发展，其立足于长远的战略目标。其次是全局性特点。企业成本管理应以企业全局为管理对象，并根据企业的总体发展战略而制定。最后是外延性特点。企业成本管理的着眼点是外部的环境，将成本管理向外延伸到采购、研究开发及设计环节，同时还要考虑之后的服务环节。

我国企业成本管理存在的问题

一、缺乏市场观念、成本管理范畴狭窄。目前，我国许多企业按成本习性划分及核算产品的成本，通过提高产品产量可降低单位产品分担的固定的成本，因此，产量越高，单位产品成本就会越低，在销售量不变的条件下，利润就越高。这一做法会导致企业忽视了市场对产品的需求情况，片面提高产量来降低成本，并通过存货积压，将生产过程中产生的成本转移至存货，以提高短期利润。造成这个问题主要是由于企业的成本管理缺乏市场观念，导致了成本信息在管理决策上的误区。而当前许多企业成本管理的范畴也比较狭窄。企业往往只重视生产成本的管理，而对供应和销售环节缺乏关注，这样就会造成企业投资及生产决策的严重失误。

二、企业成本管理理论及内容僵化、企业及相关人员的成本管理观念落后。目前，一些企业只注重生产过程中和投产后的成本管理，而忽视了供应过程、销售过程、投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。某些企业的事前成本管理较薄弱，成本预测和成本决策都缺乏规范性和制度性。成本计划更缺乏科学性和严肃性。这也就造成了事中和事后成本管理的盲目性。而在成本具体核算过程，只注重财务成本和生产成本的核算，缺少管理成本和产品设计过程中的成本及销售成本的核算。在成本管理的手段上还处于手工的操作阶段，缺乏现代化的管理手段。

另外，一些企业及其内部的相关人员的成本意识淡化、成本管理观念较落后。在传统的成本管理中，节约成了降低成本的基本手段。这是一种极其消极的成本管理手段。很多企业管理者和员工对成本的关注程度不够，并没认识到成本是反映企业生产技术和管理工作质量的综合指标，这种落后的意识及观念急需转变。

三、成本管理过分依赖现有的成本会计系统、成本信息不能满足企业管理的需要。当前，一些企业的成本管理系统没有采用现代化的成本方法，不能为决策提供正确的信息，不能够提供各作业环节的成本信息，从而就误导了企业经营战略决策的制定。而且许多企业的成本信息很难满足企业管理的需要。目前一些企业的成本信息和企业的经济责任制相脱节。现行成本核算制度只提供产品成本，不能反映企业内部的各单位及各部门甚至个人的成本责任，企业就很难通过成本信息来评价内部各单位工作业绩。

四、成本绩效管理效率低，预算管理办法低效。造成这个问题的主要原因是，部门经理执行年度预算结果是绩效考核重要指标，且成本预算额度常常是被高管层逐年的剥减。为有效防范系统性的风险，同时也为减轻工作压力，部门经理会要设法多要一些预算。此外，年预算额度是部门经理和高管层讨价还价的结果，并不是由激励机制而引发部门经理的主动合作。而对利润中心来说，期间费用分摊是强制性的，预计分摊率也不可能造成成本降低。部门经理可控成本资源越少，降低成本的空间就越小，企业营运固定成本就越高，承担的营运风险也就会越高。

加强企业成本管理的应对措施

一个企业要想在激烈的市场竞争中求得发展和生存，就必须重视成本管理，积极更新成本管理的理念，并探索成本控制的新方法和新途径。

一、调整成本战略，更新成本管理观念。针对传统成本管理的范围主要是企业内部生产经营过程，使企业不能获得全面的发展竞争战略这一问题。企业应该把成本管理问题放在整个市场大环境中给予全面的考虑。并通过了解掌握整个行业价值链进行成本管理。现代企业要做好成本管理，还必须改变成本管理的观念，用新的成本管理观念指导企业财务管理工作。其内容包括：成本效益观念。即企业成本管理应和企业整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观也就是成本效益观念看待成本及其控制问题；多动因理论的成本管理观念，即成本管理应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟成本控制的新途径；成本的系统管理观念，企业应将成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容及方法进行全方位的分析和研究；相关企业成本控制观念，即除了在本企业加强成本管理，还应注重和产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关环节参与企业的成本管理。

二、强化成本管理的基础工作，实现现代化的成本管理手段。要实现科学的成本管理，就必须保证有及时的、真实的及完整的成本信息。因此，原始的记录、会计凭证以及统计资料等这些基本数据就必须及时、准确及完整，并能准确反映企业生产经营活动全过程及各环节基本情况，这就要求强化成本管理的基础工作。而在科技高度发达的今日，企业仅依靠降低成本来获得优势是不现实的，企业应加大技术投入，依靠技术手段，即现代成本管理中的相对降低成本，从而产生更大的收益。

三、建立高效率的现代化成本管理体系，培养现代化的成本管理人才。现代成本管理体系应包括5个方面：首先是成本管理思想的革新化，树立竞争、经营、效益、法制、开拓及全员的新管理观念。其次是成本管理组织的合理化，也就是要实行统一领导和分级管理的原则，建立成本管理的责任制度。第三是成本管理方法科学化，科学的成本管理方法有目标成本管理、责任成本管理、成本效益分析、成本预测、成本决策和成本控制等。第四是成本管理手段的电子化，应用电子计算机进行成本管理，便于建立成本管理的信息系统，使管理人员能够及时的做出正确的决策。最后是成本管理人才的专业化，应培养现代化成本管理需要的专业干部队伍，增强成本观，向全体职工进行成本意识宣传，贯彻技术和经济的结合及生产和管理并重的原则，并积极采取措施，举办成本培训班，来提高相关人员的专业知识。

四、制定合理的绩效考核标准，授予部门经理控制成本的权利。企业的人力资源部门在制定绩效考核方案中，可为成本利润管理设立专项合理的激励机制。各部门的损益表上可随时显示其收入、成本及利润状况。

绩效考核利润指标计算公式：部门实际利润 = 部门总收入－总成本；

绩效考核利润 = 部门的总收入－固定成本－经理可控变动成本＋经理不可控的变动成本。

上述公式从部门成本中将“经理不可控变动成本”扣除，是因为它的出现及控制是由高管层负责的，不应列入部门业绩被考核范畴。只有设置对各部门经理及员工相对公平、且有吸引力及利润激励的合理机制，营运成本才可能造成实际及持续性的下降。而且各部门有损益表作基础性的数据资料，人力部门制定专项利润考核激励方案就相对简单了。另外，部门损益数据作为各部门的财务考核指标也是令人信服的。

综上，市场经济不但为企业的发展提供了广阔天地，也使企业面临激烈的竞争。在现有条件下，只有不断的提高信息管理的水平，更新管理观念，才能使企业真正成为市场竞争中的强者。

（作者单位：青岛国风药业股份有限公司）