卢斌 浙江省常山县人民医院

随着我国经济建设及精神文明建设的蓬勃发展，人民群众对医疗服务提出了更高的要求，不仅要求医院提供及时、准确、安全、有效的诊疗服务，还要获得医务人员的尊重、关心与关注，对医院所提供的服务品质要求越来越高。医院服务品质的提升，对于改善医院服务质量，创造和提升医院品牌优势，建立和谐医患关系等具有重要的现实意义。为此，我院聘请专业医院管理咨询公司对全院一线员工从基本的服务礼仪到服务形象塑造进行服务品质提升培训，同时辅导医院从战略、系统、人员三个方面着手，设置服务品质管理体系，制定相应服务礼仪标准、服务流程等规章制度，建立科学、长效的服务品质管理机制，从根本上更新员工服务理念，改善员工服务态度与形象，有效的、持续的提升医院服务品质，最终提高顾客对医院的满意程度，现将培训辅导情况报告如下。

一般资料

我院是一所二级甲等综合性医院，建筑面积26800平方米，核定床位456张，实际开放床位350张，病区12个。现正实施医院整体迁建工程，总投资1.5亿元，预计2011年6月底前投入使用。医院现有在岗职工573名，其中高级职称医务人员40名，中级职称医务人员204名。医院设有客户服务部（以下称客服部），专职负责服务品质管理。

培训辅导方法

筹备与启动 经过严格筛选确定一家医疗培训咨询机构为我院开展服务品质提升培训，经过前期调研、项目计划制订，2个月后召开了项目启动大会进行动员及正式启动项目。

体系建设 (1)建立“服务品质管理委员会－客户服务部－各科室服务品质管理师”三个层面完善的服务品质管理体系。成立由院领导，主要职能科室，部分临床、医技科室主任组成的“服务品质管理委员会”，负责确定服务品质管理年度目标、计划及规章制度等。确定医院客户服务部为服务品质管理专职科室，负责工作计划制定、实施、监控、总结和持续改善。每个一线科室选拔出一名服务品质管理师（以下简称“品管师”）并进行相应培训，作为各推展科室服务品质管理负责人，负责本科室服务品质提升工作的推展及日常维护工作，并给予一定的岗位津贴与制定严格的考核制度进行保障。(2)制定完善服务品质管理职责、流程、考核标准等规章制度，保障体系有效运作，主要有：《全院服务礼仪规范》、《顾客抱怨处理流程》、《服务品质考核方案》、《满意度调查流程》、《客服部服务品质管理岗位职责》、各推展科室《服务应对标准》等。

表1 培训辅导前后顾客满意度比较

课程培训 对全院中高层干部进行《服务行销和顾客满意》、《服务品质提升》、《实现卓越的执行力》等课程培训，对全体医务人员进行《医患沟通技巧》课程培训，对客服部与品管师候选人进行《服务品质管理》课程培训。

科室推展 将全院28个与患者紧密接触的一线科室分为6个批次进行推展。第一批次由联新公司负责培训与辅导，同时指导我院客服部培训辅导方法。第二批次由客服部负责，联新公司指导。第三至六批次完全由我院客服部负责培训辅导。推展步骤如下：(1)客服部对推展科室负责人进行访谈，沟通培训辅导方案。(2)推展科室确定一名服务品质管理师。由客服部负责对其进行服务品质管理基础知识培训，负责本科室服务品质提升工作的推展及日常维护工作。(3)科室成立服务品质管理小组。成员主要由科室负责人、品管师、科室骨干组成，由客服部负责对其进行服务品质管理基础知识培训，负责协助本科室品管师开展工作。(4)对推展科室全体职工进行服务意识启发、服务礼仪等课程培训。(5)辅导科室品管师制定本科室服务应对标准，并在科室会议上讨论确定。(6)进行2周的服务应对标准、电话礼仪等服务规范的试运行，客服部每天深入推展科室进行督查与指导。(7)对各种服务规范进行集中演练。(8)开始正式运行。第一个月客户服务部每天督查推展科室服务规范应用情况，每半月向品管师反馈督查情况一次，指导品管师召开科室服务品质月会，反馈服务品质管理情况，讨论整改措施，根据正式运行第一个月达标情况给予每位职工一定的物质奖励。(9)达标后进入日常维护，纳入医院日常奖惩体系，对服务规范应用情况以客服部抽查与社会监督员暗访相结合为主要检查方式，并逐渐将督查重点放在顾客满意度上，以满意度作为主要考核手段，每月将考核结果集中向各科室品管师反馈一次，由品管师负责召开本科室服务品质月会，不达标科室客服部前去参加科室月会督促整改。(10)进行下一批次科室的推展直至全部推展结束。

调查方法

采用问卷调查法。问卷为我院一直使用的《住院病人满意度调查表》与《门诊病人满意度调查表》。内容包括品牌形象、预期质量、感知质量、感知价值、顾客满意度、顾客忠诚度6个结构变量，每个变量经2级分解构成调查表上具体的测量项目。采用5级李克特量表，每个问题的回答是“很满意、满意、一般、不满意、很不满意”，相应赋值为5、4、3、2、1。由客服部负责于每月对住院及门诊病人进行调查，培训前、后分别发放《住院病人满意度调查表》500份，《门诊病人满意度调查表》500份，回收有效问卷976份，有效回收率98%。统计学处理采用Ridit检验[2]。

结果

提取与服务品质相关性较强的项目及总满意度进行培训前后比较，见表1。表1显示， 培训前后各项均P＜0.05，差异均有显著性意义。

根据满意度调查表回收的开放性问题统计，针对医院抱怨问题的比率从培训前的45%下降到培训后的28%，表扬的比率从培训前的13%上升到培训后的58%。病人直接投诉至客服部的数量从培训前平均每月5.3起下降到平均每月1.1起。

讨论

主要成效 (1)表1显示，培训辅导前后顾客满意度比较，差异均有显著意义，服务的标准化、人性化使顾客对医院满意度得到有效提升，明显改善医患关系。(2)在培训中还建立了“品管会－客服部－品管师”品管体系，完善了品管规章制度，保障体系持续有效运作，使医院服务品质管理更加规范。(3)职工的服务意识与技巧也得到明显提升，逐渐从被动服务向主动服务发展。

其它成效 (1)医院其它方面管理如劳动纪律、查房制度等因培训与督查也得到了加强。(2)医院的凝聚力在共同努力中得到加强。(3)培训与规范化的管理加强了职能科室与一线科室沟通协作。(4)服务品质提升培训辅导的成功开展，为医院医疗质量、学科建设等其它方面管理也提供了有用的借鉴。

培训中注意事项 (1)医院高层领导的决心与支持非常关键。培训与辅导是努力改变一个成人甚至一个医院几十年养成的习惯，有一个非常痛苦的过程，医院高层领导的决心与支持直接决定了培训的成败，当客服部在培训与辅导过程中遇到阻力时，医院高层领导必须立即站出来表明坚定支持的态度。(2)科室负责人的态度直接决定本科室培训效果，因此对每个科室培训前须与该科室负责人进行充分沟通，阐明利害，重点说明培训成功后其科室服务及其它方面的管理都将得到加强，其个人管理水平也将得到提升，以得到科室负责人的认同与全力支持。(3)各科室制订服务应对标准的过程不能闭门造车，要先由品管师与科室负责人共同疏理出关键环节，即与顾客接触最多或顾客抱怨最多的环节，再由品管师围绕关键环节制订服务应对标准初稿，初稿需经本科室服务品质管理小组初步讨论达成共识后，再组织全体科室人员逐字逐句讨论确定，制订的过程就是学习的过程，这样制订出来的标准才能得到多数人认可。客服部在整个制订过程中进行正确引导并对标准质量进行把关。(4)进行培训必须分批次进行，避免学员太多培训质量下降，服务性质相似的科室可放在同一批次培训，以利于课程安排，并形成良性竞争。(5)培训课程设计需合理，先进行服务意识的启发，然后进行公共礼仪与服务技巧的培训，再进行服务应对标准的演练，最后进行抱怨处理技巧的培训。培训中注意强调课程可有效提升学员素质，并为其工作提供方便，以提高学员学习积极性与主动性。(6)客服部管理人员必须有积极的、正向的性格特质，在沟通能力、表达能力、组织协调能力等方面能力比较强。(7)整个培训过程客服部管理人员、品管师要特别注意沟通的重要性，包括与科室负责人的沟通、与科室服务品质管理小组成员的沟通、对暂时落后人员的沟通等，充分沟通才能及时了解职工心态，让职工充分接受培训与改变。(8)培训过程给职工们增加了一定的工作量，应根据本医院实际情况给予一定的一次性奖励，还要制定培训的奖惩方案，在奖金分配方面给予落实。(9)品管师是个长期的兼职工作，需根据本医院实际设置一定的岗位津贴。(10)每批次培训结束后召开本批次成果发布会，及时反馈培训结果并进行奖惩。(11)培训结束后须有规范、科学、长期的考核衔接，重点是顾客满意度的考核必须纳入职工日常奖惩考核体系，培训只是手段，最终的目的是提高顾客满意度。

存在问题 (1)部分服务基础较差的科室或个人推展难度较大，若院领导不提供持续、有力的支持会直接影响整个科室推展效果。(2)部分人员明查与暗访不一样，需本科室负责人及品管师重点督促，帮助其早日运用服务应对标准至熟练直至习惯。(3)部分科室如门诊部人员分散，或如手术室进入不便，督查难度较大，需重点关注其提升结果的数据，即满意度提升幅度。(4)公立医院体制所限，奖惩或人员调整方面有所限制。

随着群众生活水平的提高，对医疗服务的要求也越来越高，医院服务品质就要始终跟上甚至超越群众的期望，因此服务品质提升是一个长期、持续的工作。我院充分运用新建立的服务品质管理体系，不断提升医院服务品质，做百姓满意的医院。

1 何丽娜,王耀辉.浙江省台州医院服务品质改善方法——案例教育法[J].现代保健·医学创新研究,2006,3(11):169

2 凌建勋,凌文辁.医院服务品质衡量指标的构建[J].中国卫生事业管理,2002,18(11):58