吴 虹

（常州供电公司，江苏 常州 213003）

电力业扩是电力营销业务最主要的内容，是供电企业涉及部门最多、流程最为复杂的工程，是直接反映、确定供电企业社会形象和经济效益的关键指标，如何高效、专业、经济地服务于业扩客户是供电企业长期探索和改革的重点工作。若以项目管理理论分析，业扩项目组织形式单一和不适是重要的问题之一。

1 业扩管理组织形式存在的问题

供电企业是一个职能部室式的组织机构，对于每一个业扩项目，其项目组织同样属于层次化的职能式组织结构，项目小组成员由所涉及营销、生产运行、工程管理部门的职能管理或技术人员组成，其工作特性基本保留职能式组织机构的特点。这种组织形式极有利于企业资源的充分利用、降低成本，有利于专业技术人员水平提升，但缺点是协调难度大，项目没有明确的责任人，项目小组成员将首先对所在部门负责而非对所服务的项目负责，一旦出现问题容易产生责任推诿、对客户需求变化反应慢等现象。

尽管各供电企业都在努力推广营销客户经理负责制，由客户经理负责全过程监控，实现“一口对外，内转外不转”的服务目标，但在基于职能式的项目组织形式下，在只明确责任或要求而未赋予其相应权益的模式下，客户经理的角色严格地说是供电企业与用电客户的中间人。当遇到需求易变或技术需求较高的客户业扩工程，采用单一的组织模式难以满足客户需求。……