唐 兴

(中石化储运分公司 襄樊输油处,湖北 襄阳 441002)

石化企业干部梯队建设探讨

唐 兴

(中石化储运分公司 襄樊输油处,湖北 襄阳 441002)

随着石化企业的不断发展,人才资源的开发与管理越来越受到企业的重视。石化企业干部梯队建设应做到:抓机制,建立完善的干部梯队建设的管理体系;抓源头,建立后备人才库,形成人才“蓄水池”;抓培养,不断提高后备人才的综合素质;抓管理,为人才健康成长提供保障;重使用,提高后备人才的工作水平;抓评价,完善干部梯队建设的激励机制。这样可以为企业提供充足的人才保障。

石化企业;干部队伍;梯队建设;人力资源;企业发展

随着石化企业的不断发展,人才资源的开发与管理越来越受到企业的重视。人才是科学发展的第一资源,石化企业只有通过建立完善有效的人力资源管理机制,盘活人力资源,提高人的素质,才能不断提高管理水平,保持企业健康、稳定、持续发展,最终实现职工、企业、社会共同和谐发展。人才建设首先是干部队伍建设,探索石化企业干部梯队建设,具有重要的现实意义。

一、实施干部梯队建设的背景

中石化某输油企业现有职工532名,其中处级干部4名,科级干部41名,专业技术人员180名,大专以上学历人员343人,职工平均年龄39.8岁。近几年,该企业50多名技术和管理骨干被抽调支持中石化集团重点工程建设以及支援兄弟单位组建,100多名职工作为劳务人员参与新管线运营,这使该单位的管理人员和技术骨干无论从质量还是数量上都已不能满足下一步发展需要,需要进一步培养和补充。随着石化管道的大发展,企业业务范围不断扩大,对懂经营、会管理、高技能的复合型人才需求也越来越大。然而,每年石化集团公司核准引进的人才数量很少,远远不能满足企业发展的需要。该企业在1998年至2009年,只接收15名大学本科及其以上毕业生,“供血”严重不足,无论从数量还是质量上,都不能满足发展需要。

为了解决人才不足的问题,该企业多年来注重加大人才队伍建设。但由于多种因素影响,人才问题一直很突出,主要表现在三个方面。一是人才储备不够。由于受用工途径的限制,每年招收大学生数量受到限制,导致可供培养人员数量受限,而该企业因外部拓展及劳务输出的需要,一部分人才外流,企业内部大部分可用人员又已启用,因此可供培养人员数量大大减少,出现人才断层的状况。二是人才培养力度不够。由于受计划经济的影响,在培养人才方面缺乏紧迫感和责任感,在人力资源开发和管理上缺乏系统的规划,阻碍了人才的培养与成长。三是培养措施不足。缺乏阶段性的培养计划和目标,造成经营管理、专业技术和党群干部三支队伍人才实际锻炼轨迹与培养路径出现偏差,达不到预期的效果。四是对人才使用缺乏灵活的考核激励机制。培养与使用脱节,导致有的干部备而不用,既挫伤了人才的积极性,也影响到整个干部队伍建设的质量。

二、实施干部梯队建设的措施

近几年,该企业采取多项措施,对人才队伍建设进行了有益的探索,特别是强化干部梯队建设,出台了《该企业干部梯队建设管理办法》,将各类人才分为5个梯队,从吸引人才、培养人才、用好人才3个环节入手,统筹规划人力资源的培养和使用,进一步完善人力资源中长期规划,合理配置人才,不断培养造就人才,缓解了人才外流过多造成的压力,为人才的引进、培养和使用创造了良好的氛围。目前通过梯队建设培养的中层干部已占中层干部总数的45%,成为企业的中坚骨干力量。

第一,抓机制,建立完善的干部梯队建设的管理体系。由于受到人才引入和规模的限制,该企业因地制宜建立四大管理制度:一是《企业干部梯队建设管理办法》。此办法对设定和明确哪些岗位需要后备人才、储备数量多少、如何规划发展路径都有指导意见。二是《后备干部培养计划》。主要针对不同层次的后备人才进行针对性的中长期培养,培养手段除学习以外,还给予更多的机会以及职位轮换调动等。三是建立后备人才任职资格标准。通过一系列的对比分析,评估各层次的后备人才可以胜任什么样的岗位,为决策后备人才的任用和调动打下基础。四是建立后备人才薪酬管理体系。对核心干部梯队提供适当的薪酬待遇或政治待遇,满足后备人才的部分心理期望,促进交流、提升和管理。

第二,抓源头,建立后备人才库,形成人才“蓄水池”。该企业通过内部培养、外部引进和招收大学生等渠道获取基础人才,然后根据各管理专业分成经营管理、安全生产、党群等三大系列,确立人才培养的近期、中期、远期规划,形成人才管理的五级梯队。第五梯队由德才兼备的35岁以下优秀青年组成;第四梯队人员从第五梯队人员中产生,主要由班组长、资料员、基层团青干事、骨干通讯员、工作满一年的大学毕业生组成;第三梯队人员从第四梯队中产生,主要由基层团支部书记、技术人员、管理人员、兼职政工干事、优秀班组长组成;第二梯队人员从第三梯队中产生,主要由中层后备干部组成;第一梯队人员从中层干部中产生,主要由表现突出、年轻有为的科级干部组成。在干部的提拔、任用上必须保证由后备干部人才库中产生。通过搭建起五个层次的干部梯队,使企业呈现健康、公正、透明的用人状态,从而盘活企业人力资源,调动职工积极性,激发职工潜能,推进企业不断发展。

第三,抓培养,不断提高后备人才的综合素质。俗话说:“十年树木,百年树人”,说明了人才培育的重要性。面对中国石化管道的迅猛发展,企业既要拥有优秀的技术人才,又要培育大量优秀的管理人才。因此,需要针对自身行业特点建立起科学的培育机制。要想培养人才,企业要对培养对象有所了解,知道缺少哪方面的能力和经验,然后根据职业和特长制定培训计划。该企业通过完善培训办法,针对不同人员、不同专业建立分级档案,为职工量身定做短期培训方案,加强对人才的培养。一是采取委托培训、合作办学的模式不断加大人才培育力度。坚持每年开办各类培训班,分别对班组长、技术干部、科级干部、党支部书记、工会干部和通讯报道员等进行培训,同时选送优秀人才到高等院校学习,并开辟干部培训基地,与长江大学、市委党校等联合开办培训辅导点,成立各类讲座团,多层面加大对后备人员的培训。二是不断加大沟通交流学习力度,鼓励职工通过实践和自身不断的学习,提高真正的能力和素质。创办“青工课堂”,组织青工根据工作实际,互相交流工作经验,通过举办专题讲座、会议研讨、实地调研、交叉学习等多种形式,探索“党校学理论、外出学经验、结合实际做调研”的教育培训思路。三是加大实践锻炼力度。通过借助劳务人员定期置换与劳务输出这两个平台,锻炼和培养懂技术的人才;以工程项目建设、科研项目开发、交叉任职三方面为载体,培养会协调、会管理的干部队伍;采取多岗轮换、下派任职、挂职锻炼、试用过渡、跟班帮带等多种形式,促进后备人才的成长。特别注重加强本职岗位的实践锻炼,有计划、有意识地安排梯队干部参加重点项目和重要工作的组织与协调,安排他们到基层、条件比较艰苦、工作难度较大的地方承担急、难、险、重的临时任务,使他们在重大事件、突发事件中经受考验、得到锻炼、增强斗志、增长才干,不断提高后备人才的政治素养及工作能力。

第四,抓管理,为人才健康成长提供保障。在后备人才中,绝大多数是年轻人。该企业本着有利于年轻干部成长的宗旨,坚持爱护人才,严格管理,采取三项措施不断提高年轻干部水平:一是加强日常管理,党委组织部及各基层单位对第三、第四、第五梯队人员制定培养计划、明确培养方向,落实培养措施,建立培养档案,并定期开展后备干部谈心活动,对他们的工作、学习、生活等情况及时指导帮助。二是加强监督、约束。建立后备干部跟踪考察制度,考察8小时内外情况,及时掌握他们的政治思想表现、工作实绩、廉洁自律以及个人生活情况,并建立诫勉谈话制,肯定成绩,指出不足,明确努力方向。三是加强动态管理。第一、二梯队由党委组织部进行考核,第三、第四、第五梯队由党委组织部及基层党支部联合考核,每年根据考核情况滚动调整一次,使梯队人才队伍始终保持旺盛的生机与活力,始终保持较高的素质和合理的结构,以适应企业发展的需要。

第五,重使用,提高后备人才的工作水平。对梯队人才的使用是激励人才的最好途径。该企业根据实际需要,多渠道、全方位地推荐使用后备干部。一是扩大使用比例。企业不断发展,为更多的人员提供了发展机会。我们明确基层班子年轻化的目标,在新任提拔的科级干部及管理干部中均使用第三、四、五梯队人员。二是优先使用。任何时候提拔干部,无论提拔政工干部,还是提拔经营管理、技术干部,必须从后备干部中选拔。三是换位使用。制定《七廉制度》,对管理干部廉洁从业进行了详细规定,对于违反规定、考廉不合格者予以撤职处理,通过淘汰不合格的干部,为后备人才提供发展机会和上升空间,形成干部能上能下的用人机制,优化干部队伍素质。四是腾位使用。结合年终考核、民主评议、综合考察等结果,让年龄偏大、政绩平平的干部退下来,补充后备干部进入领导岗位。五是公开选拔。设立相应岗位和条件,公开考录、公开竞争,将年纪轻、学历高的后备干部送上干部岗位,调动他们的积极性和工作热情。六是善于用人。在用人上尽量扬长避短,将各类人才用在合适的岗位上。智者取其谋,愚者取其力,勇者取其威,怯者取其慎,切忌求全使用,决不因小小过失而否定一个人的功绩和能力。同时,树立大人力资源战略的用人观念,形成“让鹰去高飞,让鹿去猛跑”的用人环境,建立量才而授,人尽其才,才无贵贱、择才不求备的用人机制,让各个层面的各类人才在各自的岗位上充分发挥潜力。

第六,抓评价,完善干部梯队建设的激励机制。健全以职业能力为导向,以工作业绩为重点,注重职业道德和职业知识水平的技能人才和管理人才的评价体系。对技能型人才的评价,突出实际操作能力和解决关键生产难题的考核要求,并增加新技术和新知识的要求,使一线工人通过参加技术比武,在地方资格认定部门考取操作证、由本行业进行技术认定等手段建立阶梯式的技能人才队伍,通过技术工人薪酬体系,实施技术工人综合评价和激励机制。对管理型人才的评价,根据行业管理发展需要,突出创新思维和运用能力的要求,充分发挥职称评审、人事考试、综合测评在人才选拔、推荐中的作用。此外,抓创新,不断优化干部梯队建设制度。

三、实施干部梯队建设产生的效果

企业制定了《干部梯队建设管理办法》,并依据党管干部的原则,德才兼备、任人唯贤的原则,群众公认、注重业绩的原则,公开、平等、竞争、择优的原则,民主集中制的原则,依法办事原则等六大原则,在管理制度、管理理念、管理方式和管理手段等方面都有一定的改进,具有操作性、针对性和实用性,在人力资源管理方面领先于同行业管理水平。

通过全面实施《干部梯队建设管理办法》,进一步完善了干部选拔任用机制,切实加强干部队伍建设,加大复合型干部培养、选拔力度,营造了优秀人才脱颖而出的良好环境,激励人才健康成长,为企业的发展提供坚强有力的组织和人才保证。同时,使企业呈现健康、公正、透明的用人状态,盘活企业人力资源,调动职工积极性,激发职工潜能,推进企业不断发展。近几年,通过梯队建设培养的中层干部已分布该企业下属各单位,占科级干部总数的45%,成为企业的中坚骨干力量;连续3年,每年从一线班组长和操作人员中选拔10名优秀人员提升到管理岗位,进一步激发了广大一线职工的工作热情;在储运分公司第三、第四届职工技能竞赛中,两届获得16项荣誉,第四届获得综合成绩第二名的好成绩,成功“检阅”了职工技能培训结果;与长江大学合作办学,开办了工程硕士班和自动化本科班,成立长江大学油气储运专业生产实习基地,培养了一批会管理、懂生产的复合型人才,部分人还走上了领导岗位;2008年,对领导干部、管理岗和操作岗人员进行了三次较大调整、两次微调,达142人次,达到了人才交流、促进、提高的良好效果。

[1]郭雷峰,闫峰.企业品牌战略发展研究[J].北方经济,2008(18).

F426.22

A

1673-1395(2011)03-0129-03

2011-01-25

唐兴(1974—),男,江苏泗阳人,工程师,硕士,主要从事企业经营管理研究。

责任编辑 胡号寰 E-mail:huhaohuan2@126.com