工程施工总承包企业的项目成本管理

2011-02-18李中林

中国科技信息 2011年14期

关键词：成本措施施工

李中林

安徽天成建设有限公司，安徽六安 237005

工程施工总承包企业的项目成本管理

李中林

安徽天成建设有限公司，安徽六安 237005

本文就施工总承包企业在低价中标的市场环境下如何进行项目成本管理进行了简要介绍，对项目成本管理的原则和项目成本管理的措施进行了阐述。

成本管理原则；成本管理措施

工程施工总承包市场竞争日趋激烈，低价承揽施工任务是许多施工企业经营的常用方法，虽然对低价中标的做法建设行业褒贬不一，但采取低价招投标方式是目前最常用的方式，作为施工企业，为了生存，必须适应市场，适应低价中标的方式，因此，低价中标后项目成本的管理就显得尤为重要，也是企业生存和发展的一项重要工作。笔者就此略谈一二。

一、项目成本管理的原则

1.全过程成本管理原则

工程项目的建设是由一系列的过程构成的，可以按照工程项目的过程与组成及分解规律去实现对项目成本的全过程成本管理。施工项目成本过程包括项目投标过程、项目施工过程、竣工验收结算过程等。在投标阶段要认真测算项目成本，严防以低于自己成本价的价格去报价；在施工工程中要根据中标价格倒推成本控制目标；在竣工验收结算阶段要争取缩短竣工验收结算时间，同时充分准备好有理有据的相关资料。

2.全员成本管理原则

项目成本涉及项目组织中的各个部门、单位和班组的工作业绩，与每个职工有着切身利益的关系，所以它是个全员管理的过程，要求做到人人有责，人人都参与。

3.系统性成本管理原则

工程项目成本管理是工程项目管理系统中的一个子系统，成本管理的目标必须为实现整个项目管理的总目标服务。工程项目质量、进度、成本、安全管理等各个子系统之间相互影响和相互作用的，存在着相互依赖和相互制约的辩证关系。在成本管理中要与其他相关管理活动相协调，要考虑对其他子系统的影响，也要考虑其他子系统对成本管理的影响。

4.动态成本管理原则

成本动态管理是对事先设定的成本目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。成本管理是在不断变化的环境下进行的管理活动，具有高度的不确定性，如建筑材料价格、设计变更等，所以必须将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

5.成本管理目标责任制原则

项目成本管理必须坚持项目经理负责制，实行项目成本的内部独立核算和考核。项目经理要对企业下达的成本指标负责，并将成本指标逐一加以分解到班组和个人，并进行定期考核评定，制定奖惩制度，确保目标实现。

二、项目成本管理的主要措施

项目成本管理的措施有很多，概括归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

1.组织措施

实行项目经理责任制，落实项目经理部的机构和人员，在我单位，项目经理部的组建人员必须经公司批准。同时要明确各级项目成本管理人员的任务和职能分工，明确公司、项目经理部和施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以它不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任。组织措施是其他各类措施的前提和保障，一个职责明确、人员配备合理的成本管理组织可以大大提高成本管理的效果。

2.技术措施

技术措施的关键是要能提出多个不同的技术方案并进行技术经济分析，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作程度等。如：清单报价中的部分技术措施费是包干使用的，我们可以提出若干技术方案，并进行经济分析，用价值工程的分析方法寻找最优方案，并争取业主和监理单位的审批通过；在施工过程中，若能机械化施工就不要人工施工，以弥补现行定额中的人工费与市场人工费的差距。

3.经济措施

主要包括编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。

（1）合理的资金使用计划能节约资金成本，提高资金使用的效率。

（2）施工成本管理目标一般按人、材、机、现场管理费要素分解

①人工费控制：要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的，同时要科学安排各工序间不同工作的搭接，减少窝工。计时性用工要做好统计工作，笔者曾发现有一个项目部的计时工人一个工作日内记了3个工日，主要原因是不同施工员分别都给他统计了工日，后来我就要求计时工人签工时必须在同一个工作簿上，从而避免了重复记工的现象。

②材料费控制：按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用合格的低价材料代替高价材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制，首先在保证质量的前提下，择优购料；其次是合理组织运输，以降低运输成本；再就是合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。同时要求班组必须承担因其原因造成的返工材料费。

③机械费控制：通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免机械闲置。

④现场管理费控制：施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

4.合同措施

合同是成本管理的依据，合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。

与业主合同谈判过程中要注意主要条款的确定，如：工程进度款的支付应尽量提高比例，履约保证金应尽量降低比例，以减少资金成本；设计变更、现场签证的价格确定方式要明确，避免以后纠纷；主要材料应争取采用市场价，如不能，应明确施工方承担的风险范围（一般在5%左右）；尽量不扣留或少扣留质量保证金，如需扣留应约定质保金返还方式和返还时间。

与分包商签订合同时要尽量根据与业主签订的合同合理转移风险给分包商，如资金支付风险、工程结算风险等，同时积极配合分包商工作，以做到风险共担、利益共享的目的。

施工过程中，应以施工合同为依据，做到索赔、签证有依据，结算有证据，同时要严格履行合同，防止业主的反索赔。