张 勇，刘 鹏

（中石化管道储运公司，山东 邹城 273500）

中国石油化工股份有限公司与德国ERP软件供应商SAP公司于2001年11月22日在北京举行隆重的战略合作协议签约仪式，逐步在所有中石化集团单位内实现世界著名的企业资源管理系统（ERP）。ERP系统包括：财务会计(FICO)、物资采购供应模块 (MRO)、工厂维护 (PM)、生产计划(PP)、销售分销(SD)、库存管理(MM)等模块。徐州管道储运分公司作为管输企业的试点单位，自2003年4月份，开始项目实施。

一、PM模块简介

ERP工厂维护（PM）模块包括了设备大修及日常维修管理、设备基础资料管理等功能。

1.适用范围。适用于管道储运分公司非生产设备的日常管理。其中，对修理费用的管理与使用应遵守分公司有关检维修费用管理制度及内控制度的规定。适用于管道储运分公司机关各部门、各二级单位以及输油站队的设备基础资料管理工作；适用于管道储运分公司机关各部门、各二级单位以及输油站队非生产设备的日常维修和大修；适用于对非生产设备日常维修费用和大修理费用的监督与控制；创建功能位置、设备、工作中心、供应商、主数据；创建维修工单并审批、下达工单；工单的结算规则、技术完成工单、工单财务结算、业务完成工单。

2.主要流程：

（1）工单的分类与使用。工单是PM模块运行的基础，为了适应非生产设备管理流程的要求，可以对功能位置开具工单。由于非生产设备管理的特殊性，所有不发生费用的维修均不用在SAP系统内维护工单，只在系统外进行记录即可；对于发生费用的日常维修工作要求按照不同专业范畴分别创建维修工单，以便由相应专业归口管理部门进行审批。简单的说，非生产设备管理属于先在线外执行维修工作后补单的操作模式，所以要求在SAP系统内建立的维修工单中的工作内容和费用应该是已经过相关部门及领导确认的。

（2）工单的创建。本部机关非生产设备主管部门以及各二级单位非生产设备主管部门技术人员在每月底25日前负责根据设备使用部门提交的《维修情况记录表》创建维修工单。本部机关非生产设备主管部门以及各二级单位非生产设备主管部门技术人员负责根据计划处下达的年度大修计划创建大修工单。对于需要长周期订货的物资需求计划，在系统中需要提前编制工单，并书面通知相关领导及供应处，便于及时完成采购。非生产设备主管部门技术人员在创建工单时应该按照工单分类要求选择相应的工单类型。工单上必须如实将当月历次维修事件记录在工序行项目中，如果需要更换材料的还要在组件选项中选择对应的物资。组件选项（BOM）中没有该项物资的，应该在系统中查找相应的物资编码，系统内确实没有物资编码的按照有关制度和流程向供应部门提报新增物资编码的申请。工单编制完成后，应将工单的用户状态改为“待审”，并及时通知上级部门或领导进行审核。

（3）工单的审批与下达。各输油站站长负责对本站技术人员填写的《维修情况记录表》进行审核，审核后提交给所属输油处，完成在SAP系统内维护工单的工作。各输油处相关专业主管部门技术人员负责根据所辖输油站提交的对应专业的《维修情况记录表》以及输油处机关设备使用部门提交的对应专业的《维修情况记录表》，在SAP系统内维护相应PM22处级维修工单，并将工单用户状态改为“待审”。输油处相关专业主管部门负责人对所辖专业内“待审”的工单进行“审1”，如认为该工单还需提交本部主管部门审核，则保存工单并通知本部主管部门负责人进行“审2”操作，如认为该工单不需提交本部主管部门审核，则直接下达该工单。本部机关各专业主管部门负责审核输油处提交的处于“审1”状态的工单，审核通过后将工单状态改为“审2”并下达工单；本部机关各专业主管部门技术人员负责根据本部机关各设备使用部门当月发生的维修情况为各部门分别创建PM24本部维修工单，并提交主管部门负责人进行审核，审核通过后下达工单。各级管理人员必须及时完成工单的审核，应对工单中的项目、材料和工程量的准确性负责，保证工单的审核质量。在审批工单的过程中各级审核人员如果对工单中的某些项目持有异议，应及时与工单编制人沟通联系，并直接对工单内容进行必要的修改。若不同意工单下达，应在沟通确定后按工单报废流程进行删除。

（4）工单的删除与作废。各级非生产设备主管部门应规范本部门的工作，谨慎操作，杜绝各种错误，禁止随意删除工单中的物资需求和外委工序减少数据冗余，保障ERP系统各类数据准确、及时、有效。当发生工单必须作废的情况，要区分不同情况进行处理：如果在工单审批过程需要删除的，负责审核的人员应将工单用户状态选择为“删除”状态，并在工单描述长文本中详细写明作废删除原因；然后在菜单栏中选择订单—功能—完成—没有执行，将工单的系统状态变更为不执行。选择为“不执行”的工单将被锁定，所有字段不能进行修改，注意此操作为不可逆操作，需谨慎执行。如果要作废已下达的工单，在作废前先判断工单中是否有物资需求，如有则应询问供应部门是否已经订货，若已订货，则需向供应部门提供作废说明。供应部门若未订货，则由相关专业主管部门通知供应部门终止相关的订货，并将工单设置为技术完成状态后再在菜单栏中选择订单—功能—删除标示—设置，将工单系统状态变更为作废，此操作为可逆操作，但未保证系统严肃性，仍需谨慎操作。

（5）外委服务采购订单的建立与审批。非生产设备主管部门技术人员根据工单下达后生成的采购申请号建立外委服务采购订单，采购订单类型必须选择“徐州服务采购合同”。如果一张服务采购订单中包含多个外委服务供应商的服务行项目，则必须分别创建服务采购订单，即将相同的服务供应商提供的服务行项目保存到一张服务采购订单上。由于非生产设备的日常维修采用先施工后补单的方式，服务采购订单也是在以概预算及审计部门对修理费进行确认后才创建，因此在创建服务采购订单时要注意保证修理费与将要到财务结算的费用一致。各单位概预算管理部门负责对服务采购订单进行审批，如修理费大于等于50万元则由本部概预算管理中心进行审批，审批前必须再次确认服务采购订单中的维修费用与概预算及审计部门最终确认的费用一致。完成审批后概预算管理部门应及时通知非生产设备主管部门进行服务收货。

（6）维修工单的结算及关闭。非生产设备主管部门技术人员执行完外委服务收货确认后，即可凭借供应商提供的发票以及服务采购订单号和概预算管理部门出具的决算书到财务部门进行报销。如需其他凭证则根据财务部门的要求提供。财务部门完成发票校验后，非生产设备主管部门技术人员先将工单用户状态设置为“验收”，再将工单系统状态设置为“技术完成”状态。对于大修工单，如果领用的物料有剩余，则应按照退料流程及规定向供应部门仓库退还剩余物料。当供应部门在系统中完成退料操作后，再对工单进行技术完成。财务部门会根据实际情况每月定期执行维修工单批量结算，将修理费计入当期成本。非生产设备主管部门技术人员在财务部门执行完工单结算后对工单进行业务完成以便关闭工单。各单位的工单必须及时关闭，每月28日前应当将具备条件的工单进行技术完成，并将结算完毕余额为零的工单进行业务完成。

二、PM模块实施现状

1.PM模块业务近年来得到了相关领导的大力支持，应用比较广泛，PM业务有效推广至各输油站队。完成了动态数据的转换（新旧系统业务的平稳衔接）、静态数据的更新（设备主数据、供应商主数据等更新）、业务的规范化（设备分类特性的标准化、供应商维护流程的标准化）等工作，解决了系统运行多年遗留下来的数据更新不力、个别业务不规范等方面的问题，同时也解决了由于公司业务的变化或组织结构变化等引起的系统权限控制或调整等问题。

2.根据系统的应用情况，也考虑到输油处的业务需求，有针对性的对沧州处、洪荆处，襄樊处、新乡处、仪长处、南京处、潍坊处、黄岛油库等单位进行点对点的业务培训，培训严格实行线上考核的办法，做到每一位参加培训的学员均能够独立操作线上业务，能够独立解决业务出现的常见问题，有效地推动了PM业务的开展。

3.系统业务支持情况：根据《管道储运分公司ERP系统PM模块（生产设备）管理规定》制度要求，PM模块建立起了：ERP支持中心/关键用户—骨干用户—最终用户的应用链条，通过一系列的工作促进PM业务的进步。

（1）实行线上业务季度通报制度，日常业务实时监控的管理办法。季度通报的开展，让各单位及时了解业务的总体执行情况，对重点问题及时处理和总结，效果明显。

（2）ERP支持中心/关键用户建立起与总部支持中心问题反馈的信息通道，系统重大问题通过SLM系统及时反馈总部ERP支持中心。

（3）充分利用公司主页、OA系统等及时发布业务信息。

（4）搭建与生产系统同步的测试系统，有效解决了缺少业务模拟环境，业务人员不敢线上操作的问题。

（5）利用互联网建立PM业务QQ群，增加了业务及时交流的环境。

4.根据PM模块的相关功能，结合非生产设备维修管理工作的实际需要，制订了《管道储运分公司ERP系统PM模块（生产设备）管理规定》。有效规范了PM模块非生产设备部分的运行管理，使之与生产设备部分的管理规范加以区别，保证设备管理及维修所需数据的及时、准确录入，实现与FI/CO、MRO模块的有效集成，确保SAP系统的有序运行，推动了管道储运分公司设备管理工作的信息化开展。

5.规范跨部门模块的协作。

（1）物资供应部门负责根据维修工单中的物资需求执行采购并入库，但为了提高非生产设备维修效率以及避免由于非生产设备低价值高频率的维修给供应部门工作带来的影响，建议非生产设备维修的物资需求均由设备主管部门自行负责采购，在工单中以外委服务采购的方式体现；对于确需物资供应部门采购的物资需参照生产设备维修管理制度执行。

（2）概预算管理部门负责对维修施工的工程费用进行决算审核，并将决算书提交审计部门进行终审。概预算管理部门根据审计部门反馈的终审费用对服务采购订单进行审批，确认服务采购订单中费用的正确性。

（3）工单的结算费用以审计部门核定的最终工程造价为准，由财务人员在系统中录入。费用结算后，设备主管部门进行业务完成工单。

（4）最终用户（设备模块使用人员）可以书面提出客户化和权限申请，但需经有关人员批准后方由信息中心ERP技术支持中心人员落实。

二、PM模块实施过程中存在的问题及解决办法

1.通知单业务。关键字段维护的完整性、规范关键字段表述的逻辑关系一致性需要进一步提高。

2.工单业务。

（1）PM存在收货未关闭工单,尤其是一道工序工单。解决办法：每个月底或次月月初（3号之前）检查全部工单，将具备技术完成条件（实际维修结束且完成物料移动、外委服务收货）的工单进行“技术完成”。防止实际维修工作结束后，因工单不及时进行技术性关闭，造成错误记录维修情况及修理费等风险。对具备业务完成条件（财务已经完成发票检验和成本结算）的工单进行“业务完成”，关闭工单。工单的物料需求变更动态每月及时通知供应部门，根据实际情况通过“技术完成”停止物料需求。

（2）部分线上业务滞后的问题：通过对工单成本的统计发现12月份的工单成本大幅增加，存在年底突击结算的情况。解决办法：该问题严格按照管理制度的要求执行，即保证工程的实际进度与工单处理进程一致自可解决，实际操作中应当提高工程计划的准确性，开展线上业务前充分与财务和供应沟通，掌握项目的资金落实情况，掌握项目的材料发货情况。

（3）工单关键字段维护不完整引起的问题，工单下达后由于权限受控、不同专业部门相互牵制及系统设置等多种因素，业务再次修改的难度较大，下达后引起各种错误。解决办法：类似问题必须针对具体问题进行修改，较好的规避问题的办法是业务人员规范操作，各级审批人员加强业务把关。建议业务人员加强练习，充分利用测试系统，特别是问题的反馈不要积压跨月。

3.模块的审批流程有待改进

PM模块中，对工单、外委采购合同审批等，系统中只根据工单类型设计了审批权限，但在实际应用中仍存在重复审批等问题。比如工单经过审批后，即可随意增加工序，而不需要再次通过审批。大修理工单由概预算部门进行审批，随之生成的采购订单仍需要此部门进行审批，仍存在优化减少流程的空间，建议进行流程合并。

4.系统自身仍存在不够智能化、人性化等问题。如在实际应用中，不同的工单会使用同一功能位置或设备，但需要指向不同的成本中心，而两者之间的联系在系统中是固化的，只有通知相关人员才能进行更改，建议取消固化，工单建立时自由选择成本中心。

5.数据资料的处理不够及时准确。应该明确分工，把责任落实到具体人员，对录入到PM模块的设备及供应商资料定期核对及时修正，建议建立奖惩制度。

6.各模块之间的交叉培训不够，大多PM模块的最终用户在建立维修工单时对物料编码不够清楚，以致不能够独立完成ERP维护工作，给ERP工作的造成了滞后。

ERP是一套先进的信息管理系统，有助于提高信息管理质量；但能为企业带来多大的效益，最终取决于员工对信息维护的准确性、及时性，取决于管理层如何运用这些信息帮助决策。ERP系统在很大程度上为企业提供了管理信息的支持，它牵涉到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程。PM模块在应用中出现某些问题也是不可避免的。它既有技术面的问题,但更多的是管理观念问题。企业应请ERP软件商或者是专业的咨询顾问公司来对企业的员工进行ERP系统的教育培训。企业应该通过教育培训向员工灌输ERP系统的观念,让员工了解ERP系统的架构、逻辑和流程,使不同的员工学会操作ERP系统中不同的子系统功能。领导和员工必须充分认识实施ERP的意义，及时找出问题的原因并合理的解决。