谢伟庆

摘要：在金融危机下，要使中小钢铁企业不倒闭，只有从原材料成本上着手，进行成本竞争的战略规划。本文通过对我国金融危机下钢铁企业成本竞争的分析，探讨了以价值管理为核心，如何通过优化成本构成、增强资本利用、加强企业管理等对成本总量和成本结构进行优化，以扩大赢利空间，建立钢铁企业参与成本竞争的应对策略，为大幅度提高国内钢铁工业企业的成本优势和竞争优势、进一步提高钢铁工业的国际竞争力提供了有益的参考。

关键词：金融危机；钢铁；成本；竞争

一、钢铁制造企业损益构成模式

管理学大师彼特.杜拉克说过，企业经营者只需做两件事：一是扩大销售渠道，增加收入来源；第二是砍掉不必要的花费，控制成本。每个企业的运作都要遵循这样一个公式，即收人一一成本=利润。每个月的损益表都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。企业没有客户、没有产品、没有市场，是不可能生存的；企业没有成本控制，是不可能发展的。就全球金融危机已经对实体经济造成影响，外部市场需求大幅减弱，企业不应过多抱怨外部环境，而更需要“危机自救”的思维模式，迅速做出战略调整。微利经营的时代，拼的就是节俭。企业要获取利润，最快的速度就是控制成本。

二、低成本竞争战略是钢铁企业危机制胜的法宝

成本竞争是企业为获取竞争优势，努力寻求降低成本途径的一种手段。金融海啸袭来，整个社会进入“微利时期”，对制造企业而言，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客地区50％户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。

三、钢铁企业成本竞争分析

我国钢铁业和工业发达国相比是较差的，效益差和成本高，其主要原因有以下几点：

1.我国有很多钢铁企业的规模和生产设备太小，钢产量的集中度低和小钢厂太多。产业集中度低导致钢铁工业设备小型化、规模经济效益差、能耗增高、产品质量差等弱势，最终也导致了中国钢铁成本优势的降低。

2.我国的多数钢厂现代化水平低，技术装备落后，平均单机能力小、技术水平低，部分生产能力与工艺技术不配套，使得生产效率低、质量差、能耗高，是钢质量差和成本上升的重要原因。

3.贷款债务大，人不敷出。难烈还本付息，使企业面临破产边缘。不少钢厂基建项目是用银行贷款而难以还本付息，有的钢厂领导是片面扩大基建规模。盲目举债。虽然这些钢厂的成本有所降砥，但还是入不敷出。

4.产品积压和品种不对路。我国的钢铁品种主要是板管类少。

5.钢厂的成本和财务管理较差。不少钢厂管理较乱，个别厂领导班子不团结或挥霍腐化，造成企业亏损。要加强对钢铁原材料的管理，如原料的运输路径、炼钢人炉原材料的质量和价格等对钢铁成本有重要的影响。

四、钢铁企业成本竞争战略探讨

笔者经过深入的研究后认为，通过建立资源、技术、经济一体化成本管理模式和质量、品种、工艺、销售，可以全面优化效益模式运行来达到生产经营最佳效果。

1.从烧结到炼铁、炼钢、轧材、原料转换，各工序要以淘汰落后工艺、费能工序、压缩中间产品、减少重复加热为重点，实现生产工序优化，产品结构优化。可以考虑建立以高速连铸机为重点、周期短、效率高和成本低的全连续热流程线。

2.要针对各工序能耗的差距进行系统研究，择优选定节能措施项目，并进行经济效益综合评价，合理安排项目的建设进度，充分考虑项目之间实施中的相互衔接，尽早收到实效。另外，降低入炉焦比，可直接降低生铁制造成本，也可以采用喷煤粉代替一部分焦炭。可以显著降低生铁成车在国际铁矿石市场。

3.充分回收利用本企业二次能源及余热余能资源实现资薄合理配置，努力提高能源利用水平，是降低能源费用的重要途径之一。

4.完善能源计量仪表，建立能源管理中心，努力提高职工的操作水平，管好、用好各种用能设备。强化能源管理体系，向节能管理要效益。要建立较现代化的装备，生产设备达到经济规模。有完善的计量和质量检验仪表，还有足够的环保设施，它适合于生产批量小质量高的产品如生产特殊台金制品和精密耐火制品等的企业。

5.进一步加强钢厂的成本和财务管理要大力降低原材料和能源消耗，也要降低低值易耗品、办公用品、出差和工资等一切经费，提高钢铁工业的竞争力。

6.建设节能型工厂要有相当资金投入，企业除积极筹措自有资金外，也要努力争取国家、省、市的节能贷款，才能加速企业的节能技术改造步伐。

7.加大研发投入，坚持用高新技术和先进适用技术改造传统产业，实现产业升级和产品更新换代加快，通过提高设备折旧率来加快生产设备的更新速度，对现有低水平的炼铁、炼钢、轧钢等钢铁生产的主体工艺设备进行技术改造，挖掘装备潜力，降低生产过程中的原料和能源的浪费，增加科研开发投入，提高钢铁工业的整体研发能力，同时加强对钢铁行业科技人员的培训，调动科研人员的积极性和创造性，从技术上拉近与发达国家的差距。

8.减员增效，降低成本，增强核心竞争力。保持中国钢铁工业较低的人工成本是保持竞争优势、提高钢铁工业国际竞争力的重要途径。

9.建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，实现持续降低生产成本的目标。成本管理既要关注制造成本、销售成本，又不能忽视设计成本。实际上，产品研发和设计是企业生产、销售的源头所在。从成本管理角度来说“设计的节约是最大的节约”，作为后期的产品生产等制造工序来说，最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗及提高加工效率。因此，产品设计、研发成本的控制是成本管理的核心。

根据钢铁制造企业特点，建立以产品设计、产品生产、销售及职能部门等为责任中心.以可控成本为对象的管理体系，实施各环节的成本控制；建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系，改变成本责任由财务部门一家承担的传统格局；瞄准先进的目标水平，确定成本的奋斗目标，层层分解成本指标，实行成本否决，把压力和动力一并交给全体职工，形成一个贯穿全过程的、覆盖全方位的责任成本管理体系。

10.高管减薪，共渡金融危机难关。在通常情况下，不少企业的裁员计划都是伴随减产、重组业务和变现资产的策略而同时推出的。但裁员策略和其他策略相比，则具有“双刃剑”的性质，搞不好不仅会伤及企业本身，也会造成社会不稳定进而危及企业长远发展的外部环境。因此，在这一轮经济下行中，钢铁企业，都应以调整生产能力、优化资源配置和提高自主创新能力为应对挑战的主要手段。在稳定就业、提高员工归属感和凝聚力上下足功夫，齐心协力为促进经济平稳较快增长创造良好的外部环境。

11.围绕节能降耗，狠抓技术进步。要借助经济周期造成市场萎缩的时机，加大落后产能的淘汰力度，通过差别电价、水价以及财政

补偿政策，加快落后产能退出速度。同时，要加强行业指导，进一步加强行业准入管理，把能效和污染排放指标作为钢铁行业准入的必要条件，并定期修订和逐步提高能效和排放标准，阻绝钢铁企业以牺牲环境、损害社会公共利益为代价来谋求低成本产能扩张的发展路子。

从钢铁企业角度，应加强自主创新能力建设，适度延长产业链，努力开拓国内外市场。从国内市场看，市场开拓要紧紧跟踪国家重点扶持的汽车、农机、家电、铁路、房地产、机械基础设施建设等领域的用材，在有限的市场需求中力争多拿订单。从国际市场来看，市场开拓要走产品多样化和市场区域多元化的路子。在巩固亚洲、欧洲、北美市场份额的同时，大力开拓南美洲和非洲市场，以减少贸易摩擦，稳定国际市场份额。

12.实施“5s”管理，减少浪费提高效率。钢铁企业应全面推行“5s”(整理、整顿、清扫、素养)管理活动，做好“5s”推进工作，将企业目前存在的浪费问题、效率问题、管理意识问题等得到解决。为了确保活动收到实效，钢铁企业应专门聘请企业管理顾问作为咨询顾问。具体落实了以下工作。

(1)领导支持、群众参与。推行“5s”工作的各推行单位，党政一把手要亲自挂帅担任“5s”推进小组组长，每周抽时间听取汇报并下现场实地考察。同时，要有一名副职专门负责这项作。同时要结合生产现场环境情况分析存在的问题(如现场的脏、乱、差情况，5s活动的要求等)，做好5s活动的宣传教育工作，做到层层动员，使得大家都明确开展5s活动的必要性，确保5s活动能有一个较好的群众基础。

(2)抓住基本、循序渐进。各推行单位要确定5s活动作计划，从最基本的工作规范做起，争取能在较短的时间内使5s活动初见成效。

(3)树起样板、落实措施、深入推广。钢铁企业应推出首批”5s”样板单位为炼铁厂、一钢轧厂、二钢轧厂、冷轧薄板厂、设备机动处、行政福利处6个单位，在取得初步成就后，在样板线上应大力宣传，表扬线上5s活动中的先进人物及优秀改善事例，在目视管理上多下功夫。此外，必须制订5s活动方面的标准、规章制度，不断提出新的改善项目方法。

(4)巩固成果、不断深入。建立好各级5s工作检查考核制度，不断修改、制订新的5s管理办法。

五、结语

总之，要从分析影响钢铁成本竞争优势的主要因素人手，并有针对性地采取有效措施，具体问题，具体分析，这样才有利于大幅度地提高国内钢铁工业企业的成本优势和竞争优势，进一步提高钢铁工业的国际竞争力。