◎ 中南控股集团有限公司信息中心 张亦华

中南信息化建设的项目背景及发展历程

一、中南控股集团发展历程

艰苦创业阶段（1988年—1992年）

作为张謇的同乡和后人——中南集团的创始人陈锦石，秉承先人的创业精神，凭借敢闯敢拼的魄力和“铁军精神”，1988年2月，陈锦石带领一支28人的农民劳务工队伍，怀揣仅有的5000元资金，前往山东东营胜利油田进行劳务分包。在风餐露宿、转战荒野、无市场、无资金、无关系、无管理、无效益面前，中南人没有因此磨丢创业的决心，经受住严峻的生存考验。

萌芽期和积累期（1993年—1998年）

公司于1992年首次承接了总承包项目，之后连续承接总承包项目，经营规模和经济效益有了质的飞跃，并在生产管理实践中不断摸索和总结，开始形成一系列朴素的管理理念和方法，出台了132条规章制度，成为中南企业文化的重要基础，公司开始探索由“人治”向“法治”的转变。

探索期、整合期 (1999年－2007年)

2000年，成立江苏中南实业集团，并购南通总承包，一步跨入了施工总承包一级资质行列，并在此后成功获得特级资质，2005年，南通CBD的成功运作，标志着中南进入了大盘时代，公司的业务类型、产业规模、经营层次及商业模式开始发生质的变化，2006年，成功并购北京城建地铁地基市政工程有限公司，中南产业链条取得突破性拓展，中南长期积累的各种管理经验和方法得到全面的梳理和整合，并逐步形成系统的企业经营管理理念，实现跨越式发展。

成熟期、发展期 (2008年－至今)

2008年中南集团的改革整顿的全面推进，中南企业文化体系不断提升和完善，已形成具有特色的中南运筹学体系，开始在推进企业的发展上发挥更加明显的作用。中南开始探索由“法治”向“文治”转变，2009年7月15日，中南建设成功挂牌上市，中南的资本经营实现了新的跨越；目前公司拥有“房地产业”、“建筑产业”、“土木工程产业”、“装饰产业”、“多元化产业”等多产业板块的集团化上市企业，总资产约150亿元，年综合产值150亿元各类员工25000人。下辖江苏中南建设集团（股票：000961）中南房地产业有限公司、南通建筑工程总承包有限公司、北京城建地铁地基市政工程有限公司、金丰环球装饰工程（天津）有限公司等20多个子公司。

二、中南信息化建设历程

中南的信息化建设一直伴随着企业管理的提升，它是企业发展必不可少的工具。

1995年—2005年

从1995年公司购置第一台电脑至2006年，已建设完成财务电算化系统、OA办公系统、电话会议系统、监控系统。

2006年—2007年

完成建设用友U8财务系统、人力资源系统、薪资管理系统、部门级软件系统，建筑项目管理（PM）系统已进入调研设计阶段；基本完成各种弱电系统（电话视频会议、远程监控系统、多媒体系统、一卡通系统）的集成和整合。

2008年至今

中南信息化建设的必要性及思路纲要

（一）中南信息化建设所关注的问题

（1）集团公司已经形成了一个多元化生产格局（包括：建筑、房地产、安装、装饰、钢结构、地铁、地基、市政、机械、动力、生物等多个行业），业务范围遍及长三角、环渤海湾、珠三角等中国主要经济区域和海外市场。企业的管理幅度和深度在不断增加，作为一个集团公司该如何发展、如何管理？

（2）建筑施工企业在低成本竞争的环境下，怎样保证企业健康发展、怎样保证企业的利益和职工的收益？

（3）在激烈的市场竞争环境下，如何管控企业风险，如何提高企业的核心竞争力，加快市场反应速度，打造优质企业品牌，做大做强企业？

（4）集约化管理是现代企业提高效率和效益的重要管理手段。中南集团公司该如何发挥集团优势，集中配置人力、财力、物力、管理等生产要素，按照低成本、高效率进行约束控制和管理，从而获得可持续发展的优势？

（二）中南信息化建设思想及纲要

中南集团基于先进的集团企业管理理论，依据多年积累的现代企业管理经验，成功的将企业管理核心要素定位在：资金、合同、成本、质量、安全、环保、进度7个方面，并将管理职责，在统一与协调的原则下，明确授权到：企业战略层、监控层和操作层3个不同层面，形成了严谨的“中南集团管控模式”（即3个层面、7个要素）。实现了管理的公开、公平与公正，有效降低了企业内部交易成本。并且通过“中南集团管控模式”，实现了集团企业的集约化管理和价值管理，分散了经营风险，提高了预警水平与风险管控能力，从体制、机制、管理方式上逐步彻底改变原有的传统模式，实现集团业务整合、数据实时汇总统计、业务报表自动生成，达到信息数据化、数据自动化、信息智能化，指挥零时间、零距离的目的，建立了先进企业管理体系。

1、以效益为中心建设企业信息系统

企业信息系统的建设，不是为了做秀、不是为了应付特级资质就位，而是以效益为中心，通过信息系统的建设创造价值，发挥效益。各种信息系统中的每一个模块都必须围绕如何提升效益来展开，如：设备管理、人员、资金管理模块，其核心就是考虑研究如何提高资源使用效率、如何使资源处于最优配置状态、如何减少资源闲置；物资管理模块，其功能设计必须围绕控制采购成本来进行展开；同时企业的信息系统必须降低企业管理成本，如：降低各种会议、培训的直接和间接成本。企业信息系统必须以较低的投入创造大的效益。

2、指挥零距离、决策零时间，着眼于提高管理效率、缩短管理半径

信息化的优势之一就在于能够跨越时空的距离，企业的信息化建设必须具有视频电话会议、远程指挥等功能，从而拉近总部与分公司、项目部之间的距离；信息系统必须具备公用的信息平台，使各个层面能同步得到相关信息，实时发现问题、解决问题，缩短信息传递的链条。如遇有突发事件，信息系统必须能快速组织、协同指挥处理；同时系统更深层次的效益，在于改变公司的决策方式和运营模式。影响决策质量的一个重要因素就在于信息不对称，上级不得不在信息不完备、甚至信息扭曲的情况下进行决策，信息系统中的软件应用系统和视频电话会议系统，必须能够在不增加任何成本情况下，得到完备的决策信息。

3、流程标准化、管控“电脑”化，在过程控制上做信息化的文章

信息系统必须针对各业务流程进行固化，从而让“自由驾驶”变成“轨道交通”。每一项业务的发起人、审核人、决策人得到固化，避免了业务开展的随意性。如合同评审、材料采购等等，通过固化的程序，约束了自由发挥的空间，规范了管理行为。如材料采购：招标方案评审---供应商资格评审---招标评审---合同评审---材料验收---付款评审等环节缺一不可，相互交圈，不走完这一流程的就无法支付货款。同时在软件系统中设置标准，凡是达不到标准的流程就无法流转，通过系统的自动管控，杜绝了工作的人为化。

4、资源显性化，数据挖掘化，决策智能化

公司所有的人、材、物等资源都必须在网上有明确、直观的反映，公司的自由工人数、管理人员数、塔吊等设备数量、钢管的分布等在系统中都有实时、直接的反映。通过这些信息的分析，能够有效地为资源配置提供决策支持。同时充分发挥系统数据挖掘的功能，自动对各种数据进行纵向、横向对比，通过数据间的关联分析，透析出潜在的趋势和问题。如成本动态对比分析、分包价格对比分析、材料价格评审分析等，这些对比分析能够发挥出“管理驾驶舱”的作用，对管理层决策提供预警和支持。

中南核心业务信息化建设解决方案

1、成本管理模块的设计思想及创新点

1.1 设计背景

（1）成本过程控制，提高项目利润率：中南为一家民营股份制企业，在项目承接过程中，没有明显优势，承接的项目本身利润不高，只有严格控制项目成本，加强过程管理，实行成本过程核算考核机制，才能提升项目利润率。

（2）项目实行“制度/利润/指标承包制”：项目承接的好坏，项目本身的利润只能作为考核经营人员、分公司的指标，而不能作为项目部利润考核的指标，为确保项目成本考核的公平性、合理性，项目成本核算考核，在制度的规范下，实行企业内部定额、制定十七项核算指标，从量价两方面进行核算控制，确保项目内部成本核算考核的公平性、合理性，提升项目成本控制能力，提高项目利润率。

（3）项目的精细化管理：汲取项目粗放式管理，只重结果严重弊端的沉重教训，加强项目过程控制，利用构成工程费用的主要指标，控制成本费用，过程中核算项目利润率，及时发现问题，及时调整，确保项目利润。

1.2 成本管理模块的设计思想

1.2.1 事前制造

（1）按照中南十七项指标核算方法，结合项目施工图纸和合同造价，确定项目预算。

（2）采用中南内部成本定额，编制目标成本，作为公司对项目的总体控制目标，根据项目降本措施确定责任成本，作为项目部内部成本的控制目标。

（3）根据责任成本指标与项目部签订承包合同，明确项目部在成本控制方面的责任与权利，形成中南特色的责任状成本控制体系。

1.2.2 事中控制

（1）人工费控制：以施工图和内部劳动定额等为依据，按分部工程或流水施工段细化分解施工单位，由工长承包给班组，严格控制定额用工及工程进度，防止重复用工、返工损失等造成人工费超支。

（2）设备使用控制：合理调控施工生产顺序：做好机械操作人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量；充分利用机具中心，合理调配设备，尽量避免设备停置造成的窝工；以内部设备使用结算定额为依据，实行内部租金结算机制，严格控制临时设施费。

（3）物资使用控制：根据项目施工进度，以施工消耗定额为计算依据，计算各分部、分项工程量后实行限额领料。

（4）间接费用控制：项目部发生的办公费、业务费、邮电费、差旅费、财务费用等施工间接费用，实行定额包干管理，根据项目责任成本和施工进度，统一测算，编制资金使用计划，限额使用，超支归户，节约归己。

（5）月度成本分析：通过每月的四算对比分析，及时对目标成本降本率、责任成本降本率、项目利润率等进行过程控制，对2个月~3个月连续亏损的项目进行预警。通过对人工费、材料费、机械费等各项细分费用的分析，挖掘项目盈利、亏损的内在原因。

（6）四算对比法：

① 预算数量预算价与制造数量预算价的对比：反映计划降本率，是衡量工程投标时的取费等级、综合费率的一个标准，用这个指标对经营人员进行考核；

② 制造数量预算价与实际数量预算价的对比：反映施工过程成本控制的一个指标，衡量技术方案优化、资源配置的合理程度、施工流水作业划分的合理性，用这个指标对项目技术、生产部门进行考核。

③ 实际数量预算价与实际数量实际价的对比：反映材料采购过程中的成本控制、所采购材料性价比的高低，用这个指标对项目材料采购部门进行考核。

④ 预算数量预算价与实际数量实际价的对比：反映工程的实际利润率，对项目进行综合考核。

1.2.3 事后分析

每个项目实施结束后，要求项目部采用因素分析法对成本进行综合分析 ，并出具详细的成本分析报告，明确成本计划的完成情况，实际过程中导致成本超支的因素分析，提出下阶段成本管理中须改进的事项及建设性的意见。针对分析过程中发现的异常情况一查到底，以彻底摸清影响成本的关键因素。

1.3 主要成效

（1）很好地落实了集团公司的成本管理战略，控制住了成本支出，提高了工程项目利润率。

（2）可以及时核算工程项目收支，确保项目成本信息真实、有效，实现了以收定支、企业利益最大化。

1.4 创新点

（1）管理、技术提升创效：工程施工采用“小流水”作业并结合四新技术（新技术、新工艺，新设备、新材料），合理加快施工进度。

（2）制度/利润/指标承包制：利用企业内部定额，按照十七项核算指标、实现量价双控核算方法，通过事前制造、事中控制、事后分析，实现了预算数量预算价、制造数量预算价、实际数量预算价、实际数量实际价的四算对比，形成具有中南特色的低成本指标控制体系，有效控制项目成本，实现项目精细化成本管理的目的。

（未完待续）