◎ 上海世博土地控股有限公司 林 略

上海普华科技发展有限公司 艾 伟 孙 燕

1 前言

2010年上海世博会是世博会历史上首次在发展中国家举办的综合性世博会。作为全球顶级盛事，上海世博会将是探讨人类城市生活的盛会，将成为人类文明的一次精彩对话。世博会是一个多领域多项目群的特大型社会活动，在筹办的过程中不光要完美展现“城市，让生活更美好”的主题，更要努力把2010年上海世博会办成一届令人难忘的世博会。

2006年，世博会筹办工作中的各项建设项目陆续开工。作为一个典型的大型集群项目，上海世博会有上百个项目同时开展。其规模大、周期长、费用多、综合性强以及项目干系人复杂的特点，对世博会项目群管理（Program Manag ement）提出了很大的挑战。

第一，构建大型集群项目管理平台，实现协同工作。

世博会是一个大型集群项目，项目间普遍存在的管理业务和管理流程的交错，是实现世博会项目群管理面临的第一层挑战。分角色多层级的管理模式要求管理过程中对信息流进行精确把控，引入一个大型集群项目管理平台，来辅助上百个项目的干系人之间的协同工作是必然选择。借助项目管理平台，可以实现针对项目的从项目创建到项目计划编制，到项目执行反馈、跟踪管控的全程管理模式，以及以项目管理为核心基础的项目群间的资源优化，同时实现对项目最佳实践的经验积累。

第二，实现项目管理过程的可控性。

项目管理是项目群管理的核心和基础，实现项目管理过程的可视性和可控性是优秀项目管理信息平台应该具备的特点。

借助项目管理信息平台，在业务上，项目管理者可以对完成项目所需的所有细节进行管控，包括资源的分布、资金的流向以及所在管理层次和角色对职责范围内信息的管理，另外还可以借助赢得值分析技术、资源优化技术等实现对项目及项目群的集成管理。

第三，实现项目最佳实践的经验积累。

像世博园区的城市最佳实践区一样，项目的最佳实践经验同样值得去关注。通过对“启动-计划-执行-控制-收尾”（简称“IPECC”）五大过程组的实施，对项目管理九大知识领域的应用，借助对已完项目的实施经验和教训的学习和总结来创建组织经验知识库。从而为实施类似项目提供借鉴，提高项目管理效率。

在构建上海世博会大型集群项目管理平台的过程中，国际先进的项目管理软件P3E/C扮演了重要的角色。承担了实现各项目干系人协同工作，提供平台内所有项目执行状况的可视性和可控性以及实现项目最佳实践经验积累的工作。

在大型集群项目管理过程中，P3E/C作为一个工具，同样也面临着一个挑战。那就是如何实现与人、与流程的充分融合。实现工具与人和流程充分融合的最终目的是人通过应用平台化的工具实现项目管理业务流程的高效执行。本文将就P3E/C在2010年上海世博会项目管理中的应用实践，来分析该如何实现PPT的充分融合，即人与工具的融合、工具与流程的融合、人与流程的融合。

2 上海世博会项目管理的PPT分析

2.1 PPT模型分析

PPT模型的创建，旨在为项目管理提供一个解决方案。通过该解决方案，以最低的风险甚至零风险来实现PPT的充分融合，为项目提供协同工作的平台。

2010年上海世博会项目管理的PPT模型如图1所示：

图1 2010年上海世博会项目管理的PPT模型

从图1可以看出，PPT模型由三部分构成：

一、采购、安装与培训项目管理工具

引入并使用项目管理软件，这是PPT模型的关键组成部分。现行项目及其管理的日趋复杂化，要求选用合适的信息化工具来提高沟通效率，降低投资风险。通过项目管理工具（如P3E/C）的采购、安装、试运行及培训可实现人（People）与工具（Tool）的融合。项目的不同干系人与工具不同组件的融合如图2所示。

2006年，伴随着世博会各大建设项目陆续开始，P3E/C也正式接受了辅助世博项目管理的光荣使命。在用P3E/C项目管理软件平台搭建工作伊始，普华项目管理服务团队对世博项目管理进行了详细的需求调研和分析工作。首先通过职能需求的不同，为不同角色的项目干系人安装了不同的工具组件，并进行相应的权限管理和视图定制。其次，为加强人对工具的了解，针对不同角色的项目干系人进行了定向的培训以及技术支持服务。最后，编制总体实施应用规划和不同角色的软件操作说明书，以指导工具使用。这些措施充分的保证了人与工具的融合，是有效保障人借助工具来进行便捷高效项目管理的重要措施。

图2 分角色应用的系统组件配置

从图2可以看出，不同的角色和不同的P3E/C组件有着对应的关系。

主要的项目干系人角色有组织的高层领导（业主）、项目群总监、项目经理、投资监理、施工监理、计划工程师、承包商、供应商以及组织标准化人员等等。不同的项目干系人有着不同的管理需求。

P3E/C工具的组件有My primavera,Project Management, Timesheets, Methodology Management, Portfolio Analysis。不同的组件有着不同的功能，可满足不同干系人的不同需求。

二、项目管理工具的实施

以辅助项目管理为目标，使用项目管理工具定制符合各项目管理需求的实施方案，是PPT模型的核心过程，也是凸显其价值的重要部分。它建立在大型集群项目管理需求的基础上。通过对组织项目群管理需求的分析，流程的梳理，工具的测试及试运行来实现项目群管理过程中工具与管理流程的融合，如图3所示。

P3E/C基于国际先进的项目管理理念开发，密切的数据关联，灵活的数据组织和强大的计算引擎，使它具备了强大的辅助项目管理的功能。从图3可以看出，P3E/C辅助2010年上海世博会各项目的管理业务广泛分布于项目创建、计划编制、计划发布、进展状态反馈、月进度请款、赢得值分析、项目组合分析以及项目经验积累等方面。

·通过My primavera组件，可以实现项目的创建、项目计划的编制、赢得值分析和项目组合分析等流程。

·通过Project Management组件，可以实现项目创建、计划编制、进展状态反馈、月进度请款、赢得值分析以及项目组合分析等业务功能。

·通过Timesheets组件，可以实现工时单的下发以及项目进展状况的反馈。

·通过Methodology Management组件，可以实现项目最佳实践经验的积累，组织知识库的建立以及项目的快速创建。

·通过Portfolio Analysis组件，可以实现项目的赢得值和组合分析功能。能为组织战略决策及各项目优先级设置和调整提供依据。

图3 工具和流程的融合

三、与项目管理业务流程的结合

企业管理以人为本，如何使每个人的工作都卓有成效的服务于企业发展，实现每个人的价值，理顺组织体系内的管理业务流程非常关键，这是驱使PPT模型有效运行的根本，也是项目管理信息化要达到的目标。它和第二步是紧密相连的，也是在整体解决方案梳理业务流程的过程后诞生的产物。如果项目管理工具不能很好地体现项目管理业务流程，项目管理过程的信息化就不可能实现。事实上，也只有工具与流程的充分融合，才能实现利用工具辅助项目管理的初衷。

工具作为中间平台，与项目管理业务流程结合的最终目的是实现人与流程的融合。这是高效项目管理的一个前提。也只有人与业务流程的充分融合，才能实现整个项目管理过程的有条不紊和循序渐进。人与流程的融合如图4所示。

根据上边对其语言局限性的分析，下边结合具体的语境及作者的创作风格对《警察和赞美诗》的语言重新赏析如下：

从图4看出，不同的项目干系人角色在项目管理过程中关注和承担的管理业务存在着对应的关系。

高层领导：作为领导，从高层和全局角度来讲，更关注项目的创建以及项目赢得值和项目组合分析。这为其制定战略决策和设置项目优先级提供了依据。

项目群总监：作为项目群总监，顾名思义，手里管理着多个项目。从创建项目到进行各个项目执行状况的赢得值分析，再到多项目的组合分析，项目群总监时刻关注着所属项目的整体进展状况。通过对整体和局部的把握，项目群总监确定项目优先级和资源配置权重，实现下至各个项目上至项目群的进展状况良好。

项目经理：作为项目经理，需要控制完成项目所需的所有细节。从项目创建、项目赢得值分析到项目组合分析的各个流程，项目经理都会涉及到，以确保项目资源得以充分配置，项目质量得以有效监控，争取节约项目成本、提前项目进度。

投资监理和施工监理：同样是监理方，但它们的关注点有所不同。投资监理更多的会关注费用的发生并审核承包商的月进度请款。而施工监理更多的会关注项目进度的执行情况以及项目质量状况并进行进展状态反馈和质量验评。

计划工程师：专职进行项目伊始进度计划的编制以及项目执行过程中项目计划变更调整工作。

承包商：承包商作为项目的最终端执行者，不光要关注项目的质量和进度，更会关心自己的工程款是否能够得到审核批准。因此进度计划周报和月进度情况流程和承包商是密不可分的。

供应商：作为材料或设备的供应商，其材料或设备供应计划反馈以及应收款申请成为其主要关注的流程。

通过PPT模型3个步骤的高效实施，便可实现低风险甚至零风险的PPT充分融合。如图5所示。

以上三部分简述了实现人与工具的融合、工具和流程的融合以及人与流程的融合。三个实施步骤不是孤立的，而是相辅相成，你中有我，我中有你的融合状态，同时PPT模型作为一个解决方案，本身还是一个循序改进的过程，人、业务流程、工具这三个要素的共同作用，服务于项目管理目标，最终构建系统的运作方式。

图4 人与流程的融合

图5 PPT融合

2.2 PPT实例分析

2.2.1 整体解决方案的执行过程

在实现PPT充分融合的过程中，普华项目管理团队提供的整体解决方案发挥了重要的作用。从整体解决方案的执行过程（如图6所示）中可以清晰地看到，从准备到规划设计，从规划设计到原型建立与测试，从原型建立与测试到平台试运行，从试运行到正式上线，最后到评估总结，这一系列的过程与从采购、安装、培训项目管理工具到项目管理工具实施再到与项目管理业务流程结合的PPT融合协调过程是保持同步的。

整体解决方案的实施过程本身也是一个项目，从图6中我们还可以看出，它包含着项目管理的五大过程组，即“启动-计划-执行-控制-收尾”（简称“IPECC”）。IPECC执行的过程，也是从启动会到最终部署实现的过程。

在整体解决方案执行之前，普华项目管理团队对P3E/C项目管理软件的实施制订了详细的实施计划。其部分横道图如图7所示。

图6 整体解决方案的执行过程

图7 P3E/C整体实施计划横道图（部分）（图片来源于P3E/C软件）

解决方案的执行过程，从第一个里程碑点项目启动到最后一个里程碑点项目总结，都建立在实现PPT的充分融合这个愿景之上。其中，对用户需求的分析，对业务流程的提炼，对干系人用户职责和权限的设置，对工具实施的部署等环节都是至关重要的。

在项目组织决定采用Primavera项目管理软件来开展项目的集成管理后，需要项目相关方包括业主、承包商、设计院和监理单位多方的协同使用，才能保证业务流程的顺畅。这就需要建立业主领导下的包括承包商等单位参与的Primavera软件实施的组织框架体系。根据软件的应用模式，针对不同的项目干系人进行不同的职责划分和权限设定。同时还要确定项目数据的编码体系或规则，项目的计划流程、控制流程以指导应用Primavera企业级项目管理软件各个单位的工作。

图8 进度和费用管理控制流程规划

下面将以2010年上海世博会建设项目管理过程中进度和费用控制管理业务的规划为例分析2010年上海世博会PPT的融合规划。

2.2.2 进度和费用管理控制流程规划

从项目管理的角度看，进度和费用控制是每个项目的管理过程都着重关注的两条线。2010年上海世博会建设项目运用P3E/C进行进度和费用控制的管理业务规划如图8所示。

图8中，每个表格分上中下三个长方格，上格列出了在进度和费用管理中主要的工作业务，中格列出了要进行的P3E/C软件操作或思路，下格则列出了与此业务流程和软件操作相关联的主要干系人。

该图作为一个指导，大致的描述了从项目创建到WBS然后再细化到进度管理和费用管理业务的规划。

在进度和费用控制管理业务规划的执行过程中，比如受网络环境、软件操作水平以及自身意识习惯等问题的影响，PPT模型在应用过程中会是一个持续改进的过程。比如，通过磨合，对原始控制流程规划进行了相应灵活的修订和流程变更。一方面进一步明确了相关单位的P3E/C软件操作职责；另一方面也强化了投资监理单位在进度跟踪反馈和月工程量请款这两项工作中的软件操作主导地位；同时便于集中管理，避免软件中操作层次过多带来的易产生数据不一致的弊端。

3 PPT模型应用总结

项目管理是一个系统化管理的过程，特别是在对类似2010上海世博会的大型项目进行管理时，由于其项目多、周期长、参与人员角色多样，同时项目本身复杂和业务间管理交错的情况下，实现项目管理的信息化是降低项目沟通成本，提高项目管理效率的必然选择，项目管理工具应项目管理业务的需求而介入，其实施成功与否，除了取决于项目管理平台的规划设计外，最为重要的因素还包括项目内 相关干系人的支持以及项目内管理业务流程的合理性，即PPT模型中提到的“人和业务流程”两大因素，只有在这三个要素都具备的情况下，才能构建出一个服务于项目的健康的管理系统，最终实现应用项目管理信息平台提升项目管理绩效的最终目标。

PPT模型的构建不是一个一蹴而就的过程，其目标是辅助项目管理，正如项目存在持续改进一样，PPT模型的实施也是一个循序改进的过程，其中三要素的融合，以及各个要素本身的健全都是一个长期建设的过程，我们在意识到PPT管理模型价值的前提下，在实施过程中，还需要积极扫除妨碍该模型运行的障碍，如，不合理的业务流程、不理想的网络传输、以及不积极的实施心态等。