建设银行驻马店分行 张文涛

建设银行平顶山分行 王向辉

我国商业银行经营管理转型研究

建设银行驻马店分行 张文涛

建设银行平顶山分行 王向辉

21世纪，结构调整、经营管理转型成为全球银行业发展中最引人注目的话题，这在很大程度上归因于国际先进银行在结构调整、经营管理转型中获得的巨大成功。尽管金融危机使不少欧美银行陷入困境，但调整和转型仍将是主旋律。

一、我国商业银行经营管理转型的原因

1.资本刚性约束的要求。按照巴塞尔新协议的规定，资本充足率居于特殊重要地位。监管当局对商业银行的监管将从合规性监管转向以资本充足率为重点的风险性监管，商业银行资本占用量较大的业务品种的规模扩张将受到制约。这就要求商业银行适时调整客户和产品结构，顺应客观形势对产业发展的要求。

2.客户金融需求多样化的要求。随着社会和居民财富的增长，高中低端个人客户和不同成长阶段的公司客户对金融服务呈现出不同的需求特点，从而对商业银行的服务产品、队伍、机构等提出了更高的要求，这就需要商业银行投入更大的力气细分客户，提供标准化基础上更加个性化的增值服务。

3.市场竞争日益激烈的要求。一方面，中国的金融业全面对外开放已有时日，在华获得完全国民待遇的外资银行落地生根，发展壮大；另一方面，信息技术发展和经济全球化使金融领域的竞争超越了时空界限。我国银行业所面对的竞争对手是在市场经济条件下经过了长期历练、拥有先进管理技术和管理人才的国际一流跨国银行。虽然金融危机使一些声名显赫的银行遭到重创，但商业银行竞争的加剧不会改变，商业银行的战略定位和发展策略将遭遇新的挑战。

4.股东回报和员工发展的要求。目前，国内商业银行已基本完成股份制改造，治理结构得到基本完善，利益相关者的角色得到初步厘清。但是，外部经济金融危机的不断加剧和内部经济的结构性矛盾，使我国经济和社会发展仍面临着严峻考验，不论宏观层面还是微观层面所显现的突出问题和不确定性，都给商业银行的可持续发展带来挑战。商业银行如何在不同的客观环境和经济发展的不同时期尤其是在复杂多变的困难条件下实现健康运营，既是对股东权益负责的需要，也是对广大员工职业生涯发展负责的需要。

二、我国商业银行经营管理转型应遵循的原则

商业银行的经营管理转型是一项艰巨任务，要恪守原则，稳健进行。

1.统筹兼顾原则。商业银行的经营管理转型是涉及体制、机制、结构、模式、产品、人员等方方面面的系统工程，任何一方面的突破都必须依赖其他方面的有机配合。所以，经营管理转型需要统筹规划、适当安排，既要重点突破，又要综合推进。

2.特色优势原则。当前，我国商业银行的同质化问题比较突出。商业银行经营管理转型的过程应该是结合自身特点的准确定位过程，而不是一哄而起，进一步加重同质化，形成千行一面，丧失特色和优势。先进银行的技术和经验必须学习，但不能机械地照抄照搬。

3.持续改进原则。从一定意义上说，经营管理转型是商业银行经营品质的全面提升，是一个长期的坚持不懈的过程，并非一朝一夕之功。就我国商业银行的经营管理转型而言，在治理、经营和管理等方面，都可能需要付出更多的艰辛劳动，必须以持续改进的理念和实践不断把转型引向深入。

三、我国商业银行经营管理转型的重点工作

经营管理转型大体上可以认为是指经营战略、体制机制、业务结构和盈利模式等方面的调整与优化，是商业银行应对经营环境深刻变化、整合内部资源和能力、谋求竞争优势的过程。从先进银行的成功经验和我国银行近年来的经营实践看，商业银行的经营管理转型工作重点包括10个方面。

1.实施经营战略转型，进一步强化规划发展能力。我国的商业银行必须认真分析自身所处的内外部经营环境的深刻变化，正确评价自身的优势劣势，整合内部资源和能力，确立有自身特点的产品、客户、区域和渠道策略，并适时通过购并和战略合作，实现综合经营，培育和强化自身的竞争优势。转型期的规划应以中短期为主，并以更为具体的年度经营计划做支撑，体现经营导向和经营重点，达到凝聚全行力量，达成发展目标的要求。

2.实施经营体制转型，进一步提高专业化服务水平。借鉴先进银行的经验，在公司类业务集中经营的基础上，通过试点，逐步推行公司业务和个人业务事业部模式，完善财富中心、理财中心功能，探索企业金融中心、商务中心模式，不断强化业务条线职能；推动经营活动的专业化、集约化，提升经营能力；依托网络技术平台的建立和完善，把日常的业务处理和运营活动集中于中后台，把前台员工从繁重的业务核算中解放出来，集中精力开展营销服务。

3.实施客户结构转型，进一步优化客户结构。公司机构类客户方面，一方面要继续加强自身在大客户领域里的市场地位，另一方面要积极创造条件，力争在优质中小客户营销方面实现突破，达到大中小企业客户的合理布局；个人客户方面，高中低端客户并举，逐步提高高端客户的比例，并针对不同层面客户的需求，培育和提升客户价值。

4.实施产品功能转型，进一步提高产品竞争力。对现有产品进行认真梳理，在此基础上对产品功能进行优化、改进和组合；探索在原有产品线中增加新的品种，进而开发新的产品线；优化乃至根本改变产品流程和服务方式，提供给客户最大的使用便利；建立系统的产品创新体系，适应客户日益丰富的金融产品需求，实现从单一产品到系统解决方案的转型，增强产品的竞争优势，提高客户满意度。

5.实施网点服务转型，打造精品服务体系。以客户为中心，统筹营业网点、自助设备、消费终端的布局，并以呼叫中心、网上银行、手机银行等协同配合，形成立体交叉、覆盖广泛的服务体系；合理规划、实施网点功能分区，配备充实大堂经理、客户经理、理财经理队伍，推动标准化和个性化相结合的服务格局，打造客户满意的精品分销渠道。

6.实施盈利模式转型，不断优化收入结构。实现收入结构从过多依赖存贷款利差向增加中间业务收入占比转变，从过多依赖公司类业务收入向增加个人业务收入转变。用5年左右的时间，将中间业务收入占比从当前的10%左右提高到20%～30%，个人业务贡献度从当前的40%左右提高到50%～60%，逐步减小经济周期波动和宏观政策调整对收入和效益的影响。

7.实施风险管理转型，全面提高风险抗御能力。商业银行本质上是在经营风险，风险管理能力是商业银行核心竞争力的重要内容。在风险管理模式上，可以实行垂直管理和平行作业，向分支机构和业务部门派出风险主管、风险经理，利用系统力量和关口前移提高风险管理能力。在管理手段上，学习先进银行尤其是战略合作伙伴风险管理的先进技术，提高风险的预警、识别和处置水平。

8.实施激励机制转型，形成激励有力、约束有效的局面。围绕价值创造，设定分支机构和部门当期关键绩效指标和战略绩效指标，形成完善的绩效评价体系，科学合理地配置人力、财力和组织资源，体现正确的业绩导向；实施向业务营销一线倾斜的政策，有效引导优秀人才到前台建功立业。

9.实施员工队伍转型，充分体现职业价值。经营管理转型为员工提供更多的岗位选择，创造了员工实现职业价值的机会，要通过形式多样的员工培训不断更新员工的知识结构和技能结构，把岗位变动的挑战转化为员工职业生涯提升的机遇；在完善管理职位选任机制的同时，建立专业岗位和操作岗位晋升体系，使不同职业追求的员工都有畅通的晋级路径，体现职业成就感，增强员工满意度。

10.实施企业文化转型，形成和谐快乐的文化氛围。注意学习吸收同行好的经验、好的做法，在竞争中合作，谋求共赢，形成开放的文化氛围；鼓励创新、宽容失败，使创新成为一种生存方式，贯穿于企业经营管理的全过程，形成创新的文化氛围；阳光心态、合作包容，使团队发展与个人成就良性互动，形成合作的文化氛围。