赵廷荣

1 概述

项目成本管理是项目管理的核心，是对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现项目盈利的目的。对于施工企业而言，企业间竞争已逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争，加强项目成本核算，减支增效，已成为大多数企业的长期经营策略。施工企业效益主要来源于工程项目的利润，所以控制工程成本是工程项目获得利润的基础。在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。项目管理者往往只注重现场管理，而忽视了工程成本和利润，同时企业也是以施工进度等现场管理情况对项目管理者进行考核，而不对成本进行考核，事实上成本是企业项目管理的核心。

2 目前成本管理面临的问题

工程项目成本管理面临的主要问题有:1)成本管理和控制体制不健全，普遍存在着项目经理的“责、权、利”不落实现象。2)对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，成本控制难以显效。3)工程款的支付普遍滞后于工程形象进度，也滞后于合同约定付款时间。资金周转困难制约项目成本管理。面对上述问题，施工企业应找出对策。加强管理，把企业经营管理统一到降低成本、提高效益的目标上来，把成本控制细化到生产经营的各个环节中去，形成良性发展。

3 加强成本管理的具体措施

3.1 成立专门机构，明确管理职责

1)理顺内部管理体制，明确责权利关系。施工企业项目管理面临的最大问题就是项目的分散性，管理跨度大，因此建立一套完善的管理体系是项目成本管理的关键。企业为保证项目部和专业工程公司内部结算的准确、合理，配套建立“价格体系”“核算体系”“指标体系”和“考核体系”，明确项目部、专业工程公司的责权利关系。2)推行《内部控制制度》，明确业务流程和工作权限，降低经营风险。3)建立财务预算制度，确保企业总部及项目部生产经营目标的实现。预算管理实行程序化管理，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处。

在监管机构设置层面上，一级管理机构为公司，由公司基建工程部组织财务管理部、企划发展部、行政办公室、纪委办公室等部门组成，各管理部门派专人负责。二级管理机构为工程项目部，由驻场工程部部长负责，由项目部施工管理层及作业层组成，项目部施工管理层主要有经营部、工程技术部、设备材料部、综合部，并设立核算中心，专人负责将成本单元控制目标与控制措施制成表格，表格汇总最终成果要能体现过程控制的实施成本与目标成本，体现工程施工费用的实施情况。项目成本管理的责任由项目工程部全面负责，项目经理是项目成本控制的第一责任人。

3.2 合理划分成本模块，加强成本预测

成本测算应根据施工图纸分解工程项目，细化成本单元，一直分解到工序，分解目标作为成本的控制点，分类控制，谁负责谁控制，做到控制管理无盲区，成本管理全员化。公司各部门按不同管理职能，根据施工项目的不同特点全过程参与工程项目成本管理，将成本的目标分解成实际工作中直接的行为，对项目部成本单元通过表格跟踪核算并进行分析;项目部成本测算工作实行项目负责人负责制，由项目经营部牵头制定，将计划分解到相关部门，由相关部门控制实施。加强成本控制，首先抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1)工料费用预测。分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材及其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费等。要测算实际将要发生的机械使用费，同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2)施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，据实作出正确的预测。

3)临时设施费的预测。临时设施费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据，确定目标值。

4)成本失控的风险预测。a.对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等;b.对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等;c.对项目组织系统内部的分析，包括施工组织设计、资源配备、队伍素质等方面;d.对项目所在地的交通、能源、电力的分析;e.对气候的分析。

3.3 抓好施工阶段的成本控制和现场管理

1)科学分工、明确责任、提高人工利用率。提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。精简机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员。通过招标环节选好施工企业及施工队伍，要择优选择那些有专业特长的、有实践经验的、技术过硬的施工企业及队伍。2)材料费用的控制。合理确定材料数量。材料成本占整个工程成本的比重一般可达60%～70%左右。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担。合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。

现场管理控制。首先，做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工;其次，加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失;最后，加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失。改进施工工艺，合理组织施工，在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和做法，降低工程成本，提高工程质量。

加强沟通管理。做到工程成本管理运转有序沟通管理是项目管理的一个重要方面，沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。

4 结语

成本预测为成本确立行为目标，成本控制才有针对性。不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈起成本管理，两者相辅相成。某工程项目部按照公司制订的该成本管理方案，加大了工程成本预测、成本控制、现场管理的力度，全员成本控制意识大大加强，成本控制初步见效，有效节约了工期，降低了工程成本。通过施工成本控制的管理，工程结构部位使用的主材损耗率基本控制在成本目标范围内，达到了成本控制的目标。

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