连锁零售企业实施供应链管理的难点与对策

2010-08-15四川大学工商管理学院李卫元余平洋

中国商论 2010年4期

四川大学工商管理学院李卫元余平洋

欧洲工商管理学院和斯坦福大学最新一项研究证明了供应链运营情况的好坏与公司财务表现之间有很大的联系。总的来说，“供应链中的领先者”其股票市值的增长明显快于“供应链中的落后者”。供应链管理是当今商业界的热门话题，国际采购管理协会对供应链管理的定义为：“满足最终消费者需要的跨各组织边界的连续无间的价值追加过程的一种设计与管理”。一些著名跨国零售业巨头如沃尔玛、家乐福和戴尔等已经在供应链管理实践中取得了巨大的成绩，供应链管理已成为零售企业获取竞争优势的关键要素。具体而言，零售企业实施供应链管理的意义如下：(1)有效地实现供需的良好结合；(2)减少库存、降低成本；(3)提高物流效率；(4)提高交货的可靠性和灵活性，从而提高服务水平。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%到30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。国外零售业供应链管理形成于20世纪80年代，零售业为了降低成本，提高质量和适应多变的市场，最终与供应企业建立了战略联盟关系，供应链的竞争力得到提高。20世纪90年代以来由于信息、数字和网络技术的发展与成熟，此时更加强调供应链节点之间的协调。而我国对供应链管理的研究才刚刚起步、还不成熟，从而导致我国连锁零售企业实施供应链管理面临着巨大的困难与挑战。

1 连锁零售业实施供应链管理存在的难点

深入认识实施供应链管理的难点，就必须从实施供应链管理的过程入手，供应链管理的实施过程一般包含以下几步：(1)分析市场竞争环境，识别市场机会；(2)分析顾客价值；(3)确定竞争战略；(4)分析企业的核心竞争力；(5)评估、选择合作伙伴。国外连锁零售企业实施供应链管理失败的案例比比皆是，2008年7月31日，贝塔斯曼宣布全国18个城市中的36家门店全部关闭，解散在华图书零售业务，从而正式宣告该零售巨头供应链实施的失败。因此，即使是像欧美零售巨头这样拥有先进的管理经验和技术，同样要审视自己行业所处的环境，才能识别自己实施供应链管理会面临的困难。PEST是一种企业所处宏观环境的分析方法，即Political(政治)、Economic(经济)、Social(环境)和Technologial(技术)。本文在实施供应链的过程和PEST分析的基础之上，将我国零售企业实施供应链管理难点分析如下：

1.1 经济体制障碍、法律制度不健全

产业结构的不合理直接导致了处于供应链合作中的企业没有自己的核心竞争力，限制了供应链合作伙伴选择的余地，制约了供应链实施的效率。我国的法律制度体系还有许多地方不适应经济发展和供应链管理的要求，反垄断法律制度基本是空白，而垄断是与供应链合作伙伴关系思想相违背的；国内法与国际法不接轨，行政手段与国际惯例相违背严重制约了我国企业走向国际化。

1.2 实施成本障碍

供应链管理信息技术支撑体系复杂、投入太大，连锁零售企业实施供应链管理，就意味着需要耗费大量的资金，在美国也只有45%左右的企业实施供应链管理模式，供应链管理可以消耗一个企业四分之一的运营成本，这对于利润率只有3%左右的零售企业来说是一笔很大的风险投资。

1.3 落后的供应链管理观念与信用的缺失

受传统观念的影响，我国连锁零售企业还没有真正树立起以消费者需求为导向，把顾客满意作为经营管理的首要原则，较少拥有先进的经营指导思想、长远的发展目标、完善的组织结构和完整的企业文化以及把供应链管理思想深入到企业管理的实际工作中。同时，社会普遍缺乏信用意识和信用道德规范；企业内部普遍缺乏基本的信用管理制度，而供应链是建立在企业之间相互信任的一种战略伙伴关系。

1.4 信息共享意识不够，企业信息化程度低

零售连锁企业可以很方便地获取一定的消费信息，但他们却把自己的信息优势作为向供应商讨价还价的本钱，相互间没有真诚合作、相互共享的意愿；企业内部信息化滞后、程度低也直接影响了供应链管理的开展实施。

1.5 供应链管理人才匮乏

许多企业的管理者的价值观、远见能力和供应链管理理念不相适应；一些企业管理人员的决策能力和管理水平低下；企业员工的知识水平和实施能力不足，这些都将是影响企业供应链的成功实施的障碍。

1.6 管理的障碍

零售企业实施供应链管理，陈旧落后的管理方式必须加以改变，从而适应新的管理变革。然而，国内大多企业没有明确的战略目标，组织结构不合理、企业流程不规范的问题依旧明显。

2 连锁零售业实施供应链管理的对策

2.1 加强企业自身风险管理

面对实施供应链管理可能出现的一系列问题，零售企业应当权衡收益与成本的关系，实施风险管理，包括对风险的度量、评估和应变策略，把实施供应链管理所带来的可能风险降至最低。

2.2 改变传统观念，建立战略伙伴关系

观念改变是整个供应链实施中最基础也是最重要的一环，零售企业要在思想观念上进行转变，即从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢。零售企业不应该从渠道伙伴身上去获取利润，而是应通过供应链管理来获取利润；今后的竞争会更多地体现在不同的供应链之间，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。选择合适的供应商伙伴，建立利益共享的战略联盟，使得交易各方通过相互协调合作，实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标，在此基础上实现双方的利益最大化。

2.3 进行企业业务流程和组织结构重组

供应链管理要求各企业在组织结构上进行创新，消除各职能部门以及各企业之间的隔阂，这就需要管理者运用系统的思维和整体的观点去看待整个供应链问题。供应链实施过程中，在企业资源和决策领域间存在着许多潜在的冲突，因此上下游企业必须在信息上共享、行为上合作，采用信息与测评系统，设立核心的目标，明确企业间的相互关系，加强企业间的信息共享，将各方同战略目标结合在一起，鼓励持续改进。同时加强供应商的培训和使用有效的供应商绩效评估机制，激励供应商自身的发展，从而达到双方共赢的目标。

2.4 明确企业供应链战略，推进信息化管理

根据李效良的观点，供应链战略可以分为经济型供应链(目标是成本最小化)、风险共担型供应链(集成共享资源，共同承担风险)、响应型供应链(对顾客的需求变化的多样性做出快速而灵活的响应)和敏捷型供应链(变化性快速响应)，因此企业应当根据自身发展的目标，选择合适的战略。企业同时需要在技术上加大投资，在供应链管理中运用先进的信息技术，如：条形码、电子扫描、EDI、快速反应系统、共享数据库技术和电子支付系统等，不断提升企业信息化水平，从而实现企业间信息的快速传递，减少库存、实时预测，提升战略能力。