廊坊师范学院 沈红霞

在华跨国零售业的价格策略分析

廊坊师范学院 沈红霞

当前，外资零售业在中国的竞争日益加剧，面对不同业态的大型跨国零售业不同的价格经营策略，我国本土零售业该何去何从？如何在竞争中借鉴国外先进的经验，进而结合本身实际情况来服务目标市场,制定合理的产品价格是零售业竞争的焦点。本文分析了零售业价格定位的特点，列举了家乐福集团旗下的迪亚天天折扣店和沃尔玛大型超市作为在华跨国零售业的代表，阐述了它们针对消费者作出的价格策略，从而对我国零售业的价格定位提出一些启示。

跨国零售企业 价格定位 需求导向定价法

1 跨国零售业在华发展的新特点

1.1 并购内资零售业热潮加剧

随着国际金融危机的爆发，继2007年沃尔玛收购好又多、华润股份有限公司收购天津家世界连锁超市有限公司、“7-11”收购上海华联快客广州店以及乐天福特收购万客隆之后，韩国乐天收购时代零售、家乐福并购河北保龙仓，标志着国内掀起了新的外资并购本土零售业的高潮，致使在华跨国零售业的“垄断”优势日益明显，更加增强了其制定价格策略的灵活性。同时，也对我国供货商和本土零售业的发展构成巨大的威胁。

1.2 本土化趋势增强

在华跨国零售企业日益加大本土化的力度。采购本土化，不仅可以降低运输、人力等生产经营成本，也可以绕过关税和非关税贸易壁垒；人力资源本土化，一方面能增强消费者的认可度，另一方面也有利于减少管理人员工资的支出；商品销售策略本土化，在销售价格制定上，结合中国消费者追求“搞活动”、“促销”、“打折商品”等心理特点，制定灵活的价格调整方案。

2 在华跨国零售业价格策略分析

在华跨国零售业的价格策略都是结合其自身长期发展目标和市场环境而制定的。下面主要分析在华跨国零售业的两种典型的定价方法：

2.1 迪亚天天折扣店的“低”价定价法

“低”价定价法的本质是其形象定位于低挡，通过顾客能感知的低成本策略来吸引顾客，进一步实现其低单位成本、低单位毛利的低价格竞争策略。但家乐福集团旗下的迪亚天天折扣店在中国却遭遇了前所未有的尴尬。

(1)低成本，低价格

迪亚天天折扣店的经营理念是尽可能节约成本，以低价格吸引消费者。从降低差旅人员的费用标准、减少人员的异地往来次数，节省差旅费用开支；通过“宽进严出，只出不进”的管理原则降低人力资源成本，全方面节约成本支出。通常来说，迪亚所售厂家品牌产品的价位可与大卖场基本持平，就是通过降低经营成本来实现的。但在中国零售业竞争如此激烈的环境下，做到真正的低价并不容易，在中国店铺租金比世界其他国家要高得多，其成本降低的空间很小，销售状况却并不尽如人意。虽然迪亚天天折扣店在国外发展极其迅猛，但在中国市场，折扣店拼不过传统的百货商场，与超市相持平，并没有体现出价格优势。

(2)自有品牌比例较低

目前，迪亚天天折扣店内的自有品牌比例大概占到总商品比例的20%～30%，按照折扣店的模式，自有品牌的比例只有占到一半以上才能保证其盈利。商品的开发度不够，而且其供应链渠道也存在问题，英国主要超市30%以上的商品为自有品牌，最高者达54%；美国超市中40%以上的商品为自有品牌。在自有品牌不能保证足够利润的情况下，零供关系又日益紧张，通过代理商和招商进货导致货源不稳定，势必会发生断货现象，直接影响到消费者的满意度和商家信誉度。同时，中国80%的消费者对自有品牌关注度不够，对自有品牌不予认可。

(3)自身定位不准

目前，中国市场上出现的折扣店并不是标准意义上的折扣店。国外商业秩序成熟，百货超市、大型专业商店与折扣店的价格呈梯度，因此,折扣店的价格很有吸引力。但目前中国整个市场还处于价格竞争导向阶段，每个商家都在打折，折扣店的折扣变成了一种正常的销售行为。所以，折扣店必须明确自身定位，培养长期固定的消费群体，必须有一个大型生产商长期为其提供廉价货源，只有大批客源被低廉的价格吸引，折扣店才有生命力。

2.2 沃尔玛的需求导向定价法

沃尔玛的需求导向定价法主要是凭借其规模大、连锁经营、高度信息化的管理模式和完善的物流系统等来降低成本，从而更能站在消费者角度制定出较为满意的价格，赢得市场份额。

(1)连锁经营，直接采购

沃尔玛能在更大的范围内实现更合理的资源配置，通过设立分店的方式来扩充商业网点，增大进货量，在进货价格上争取到了更大优惠。沃尔玛依靠其丰富的网络资源和品牌，利用其垄断优势，“强迫”我国国内的供货商签订格式化的供货合同，使国内大量商品供应商失去应有的价格话语权，甚至有部分产品征收促销费、进店费等之类的额外费用，进而转移风险，压低进货价格。同时，沃尔玛的经营理念是低价购进、低价销售，采用买断的方式进货，进货量较大，降低了供应商的风险，从而降低了沃尔玛的进货成本，在商品定价上具有更强的灵活性，可以吸引更多的消费者。另外，沃尔玛通过“统一进货、统一配送、统一管理”来降低经营成本。

(2)库存成本管理

沃尔玛使用的库存管理方法是零售业非常著名的“供应商管理库存”。沃尔玛凭借其高科技信息技术的支撑优势，直接与供应商建立链条式管理模式，供货商可以通过数据中心，直接从提前补货通知信息中得到其供应商品流通动态或查阅沃尔玛产销计划，把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应商，由供应商对沃尔玛的流通库存进行管理控制，以此来提高供应链运作的效率，控制存货周转率，最终有效地控制物流成本。相关研究表明，在美国三大零售企业中，沃尔玛的物流成本占销售额的比例是1.3%。高效的物流配送系统和先进的信息系统是构成外资零售巨头核心竞争优势的主要内容，也是流通业现代化水平的主要标志。

(3)通过高度信息化的管理降低成本

在沃尔玛，企业拥有全美国最大的卫星通讯系统，全球几千家门店的商品通过全球网络可在1小时之内全部汇总。一个信息工作人员通过对信息的应用和处理，可以管理相当于一亿多美金的生意，大大提高了企业的经营管理效率，实现了客户信息—订货—发货—送货的整体化流程，也实现了公司总部与分店及配送中心之间的快速直接通信，及时采集商品销售、存货和订货信息，为公司对复杂配送系统的跟踪和控制提供支持。

3 对我国零售业价格定位的启示

3.1 从消费者需求出发进行价格定位

传统生产企业的价格定位一般是根据产品创造过程中的付出来定位产品的价格，是典型的“push”式定价。而零售业的价格策略必须从消费者需求的差异着手，对消费者的消费习惯、收入水平和购物理念进行充分深入的调查，根据目标市场需求的不同进行合理的价格定位。面对外资跨国零售业的激烈竞争，我国本土的零售业必须更新理念，通过分析消费者的需求状况来确定自身的经营商品种类和价格，切实提高服务水平和服务质量，通过价格定位来确定其主要经营市场，避免与大型跨国企业之间盲目的竞争。目前，在大型综合超级市场中，国内零售企业的知名度较低，尚停留在本地区层面上，辐射性欠佳，影响力有限。国内零售业根据自身的能力，选择有利的细分市场，了解不同顾客群体的需求状况，发现尚未满足的顾客需求，尤其是中国中西部和广大的乡镇、农村市场。

3.2 以市场为中心集中资源，提高竞争力

我国零售业目前经营尚处于散乱状态，难以形成合力和竞争优势，必须以市场为中心，充分发挥其自主扩张意识，打破以前行政计划的集中模式，树立制造厂商、零售商和消费者一体化的经营理念，建立企业战略联盟。优化企业供应链，与相关企业建立长期的战略伙伴关系，降低零售企业库存，进而缩短库存成本管理，提高其价格竞争优势。

3.3 加强企业管理，提高企业的信息化水平

零售业加强竞争力的一个主要方面就是成本的控制，进而增强定价的灵活性。内地发展零售业应走规模经济的道路，要辅以先进的管理手段，譬如信息系统的利用，以此适应科学管理的要求，才能发挥信息的作用，真正达到降低成本的目的。同时，将制定的管理制度落到实处，开展商业科技的进步与创新，大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化。如建立商业信息系统(MIS)和商业决策支持系统(RDSS)、商品供货系统(GOS)、电子商务网络系统(Internet)等。全面实现信息化管理，搭建统一的信息平台，使信息资源能够共享，实现电子订货、电子转账以及票证自动处理，力争与国际标准接轨。同时，根据生产发展的需要，建立和完善专业化、社会化和现代化的商品储运体系，提高物流效率。

[1] 童凤茹.大型零售企业自有品牌价格策略研究[J].创新,2007,(12):33.

[2] 胡松评.向沃尔玛学习供应链管理[M].北京:北京大学出版社,2006:32～36.

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1005-5800(2010)11(c)-002-02

沈红霞(1978-)，女，河北赵县人，硕士，讲师，主要从事世界经济、国际贸易研究。