杨光辉

我们一直认为，最好的出版社不一定要产品大而全，而是要有自己的特色，让读者在某些方面认可和信任它所出版的图书。作为中小型的出版社，我们要紧紧抓住“妇女社”的特色，将上述几类产品做深、做细、做精，做成品牌。

部委出版社改制是整个文化体制改革的重要一环，我社作为全国妇联主管的带有“妇女”字头的综合出版社，被列入第一批部委出版社转制名单。按照上级制定的“路线图”和“时间表”，我们的转制工作严格遵照程序，目前，我社已完成了事业编制核销、清产核资、财务审计等多项工作。2010年3月，财政部对我社清产核资结果予以批复，将在近期开始办理事业单位法人注销、企业工商注册登记等事宜。与此同时，在编人员的安置和劳动关系调整工作也已基本完成。

全国妇联作为我社的主管主办单位，对改制工作高度重视，成立了以第一书记、党组书记黄晴宜同志为组长的出版社改制工作领导小组，多次召集专门工作会议讨论有关的指导思想，改制的总体方案、具体的困难问题和对策，改制的步骤和措施，等等。其中作出的最重要的决策是：根据中央的有关精神，全国妇联依然作为中国妇女社的主管主办单位；中国妇女社在未来的相当长的一段时间内，应保持独立的市场主体地位，不进行横向或纵向的资产重组，全力打造以“专精特新”为特色的女性文化产品，力争成为在国内国际都具有相当影响的中型现代出版企业。

在时代的大背景之下，出版行业的历史性重大变革是大势所趋，不可逆转。尽管转制任务繁重而艰巨，挑战性极强，但我们认为与其等待、观望，拖延时间，不如立足自身，不等不靠不犹豫，为转制扎扎实实地做好工作。同时，为了能使转制工作顺利推进，中央和全国妇联也为我们提供了良好的改革基础，制定了各项优惠政策，我们应该抓住有利时机，一方面积极争取一切有利条件解决企业和职工的后顾之忧；另一方面加快进行单位内部的各方面改革，苦练内功，力争能够用较短时间完成企业化经营及管理机制的转换。归根结底，只有不失时机地跟上时代的步伐，在改革中发展壮大自己，才有可能确定我社在未来出版产业中的地位，把握未来生存和发展的主动权。

出版社转制工作是一项政策性极强、涉及内容十分复杂的系统工程，需要对国家主管部门、出版单位及职工个人等方方面面的利益关系进行重新调整，因此，制订的转制方案是否科学、合理和完备，直接决定着转制质量和结果，也直接关系到能否真正解决好单位各类职工今后生活保障和出版社未来可持续发展这两个紧密关联的重大核心问顾。

我社成立于1981年，由全国妇联主管主办，属自收自支事业单位。员工队伍相对短小精悍，年龄结构比较合理，退休人员相对较少。

我们从1993年开始展开的青少年爱国主义读书教育活动，不仅在出版行业中独树一帜，而且双效俱佳，成为我社的主要经济支柱之一。从2003年开始，为了提高我社在图书市场的竞争力，开始试行酝酿已久的项目负责制，以取代此前在编辑业务工作中的目标管理责任制和部门负责制，与此改革配套的新的《员工分配制度》、《项目考核制度》、《质量检查制度》、《人事管理制度》及《社委会工作条例》等制度也陆续出台。在改革过程中，这些制度也一直根据实际情况进行完善和调整。事实上，经过这些年不断进行的内部改革，我社的管理体制更加企业化，运行机制也更加市场化。从某种程度上说，我社已经初步完成了企业市场化运行机制的转换。绝大部分员工在这些年的改革中，已经可以用平稳的心态从容地应对当前的转企改制。因此，相对于某些传统出版社来说，我社已经进行的8年改革，打下了较强的经济基础和市场化运行机制保障，提前消化了大部分的转制成本。历史欠账并不多。

但是我们也清醒地认识到，我社距离一个真正的以市场为主体的，有效率、有活力、有竞争力的现代化出版企业，仍有相当差距。因此，转制也是一个契机，利用好转制期间的国家优惠政策，制定科学合理的转制方案，做实做好，就有可能为出版社的再次腾飞创造机会。

在这种精神的指导下，我们成立了由社领导牵头的改制领导小组，这是一个有社办、财务、人事、营销、编辑等各方面人员参加的专项团队，并吸纳了“老人”、“中人”和“新人”共同参与。小组成员分头调研，集思广益，从各自专业角度认真学习、领会文件精神，最大限度用足政策，制订出转制方案。草案出来以后，在社里几上几下地充分讨论，对于事关单位长远发展和职工切身利益的实质性内容，组织相关人员充分讨论，权衡利弊，反复论证，对于难点或专业性较强的问题还借助专业机构的力量，尽可能保证方案的科学和完备。转制方案经全社职工大会审议通过后，报全国妇联改制领导小组审核，并报全国妇联党组审核通过。在转制过程中，这一方案被证明是切实可行的。

新闻出版总署领导提到，改革是否成功，其重要标准有三个：一是出版社必须拥有自己的“全部”财产；二是人员必须“全部”转换身份；三是改革单位“全部”建立现代企业制度，包括现代产权制度、现代经营制度、现代管理制度。产权制度的建立才能保障企业进一步的繁荣发展。我社在实践中认识到，要做到符合这三个重要标准，必须要抓住自身的重点和难点问题，实现质的突破。

首先，明晰产权，我社把重点放到了办公楼的产权明晰问题上。由于多年来的科学管理，我社在其他固定资产和流动资产方面账目清晰、账货相符，不良资产和呆账坏账均控制在合理的范围。清产核资因此进展顺利，在短短45天内就顺利完成，并在财政部得到一次性过关的批复。然而由于历史原因，我社自筹资金建筑、使用的办公楼的产权一直没有明晰。因此在转制方案的制定中，我们将其作为一个最紧迫的事项上报主管部门，希望在转制清产核资过程中，由全国妇联作为产权所有者出面协调，解决这个问题。在全国妇联领导的关心和支持下，经过几个月的细致工作，在有关部门的多方配合和协调下，目前这一问题已基本得到解决。

其次，人员身份的转变的关键在于稳定编制内人员的人心。如何在转制方案中充分落实上级的各项配套政策，妥善处理好编制内的“老人”和“中人”各种利益关系，真正保障转制职工的基本权益和切身利益，给他们吃下定心丸，这是我社始终关注的问题。我社改制领导小组经过充分论证后，做出郑重承诺：无论是否得到国家财政的支持，“老人”和“中人”转制后，其原有的权益确保不变。根据这一承诺，对于编制内人员，我社本着切实保障职工合法权益、确保社会稳定的原则，按照中央文件精神，制定了人员安置和劳动关系的调整方案，细致地做好员工个人相关信息的基础性工作。人事部还专门召开了退休老干部的会议，向大家解说相关政策，解除大家的顾虑。目前我社参加北京市社会养老保险统筹的工作正在平稳进行，而且人心稳定，保证了转企改制的顺利实施。

第三，抓好选题策划，促进产品转型。转制意味着出版社将作为以营利为主要目标的企业主体全面参与市场竞争，要想在日益激烈的市场竞争环境中获得生存和发展，就必须下大力气，开发出更多的适销对路的图书精品，创立和培育獨立自主的市场品牌。因此，我社利用转制的契机，重新梳理、分析产品。结论是：经过8年的努力和积累，我社的家庭教育、孕产养育和生活健康类图书已经在全国树立了品牌和优势地位，家庭教育类图书的市场占有率稳固在前三位，孕产养育类在前五位，生活健康类在前十位。我们一直认为，最好的出版社不一定要产品大而全，而是要有自己的特色，让读者在某些方面认可和信任它所出版的图书。作为中小型的出版社，我们要紧紧抓住“妇女社”的特色，将上述几类产品做深、做细、做精，做成品牌。转企过程中，我们在原来图书策划中心和读书活动策划中心的基础上，将编辑队伍重新整合，根据个人的专业定向和兴趣特长，成立了家庭教育编辑部、孕产养育编辑部和生活健康编辑部，又向社会招聘了一批思维活跃、项目运作能力强的编辑，进一步充实一线生产力量。

我社的转企改制刚刚迈出步子，想实现真正的、全部的、实质的身份转换，全面提高出版产品的市场化程度，将是我们在相当长时期内的更高层面的战略任务。包括转企之后的改制，形成规范的公司治理结构，出版社还将面临新的挑战。