陈 昀 （湖北经济学院 工商管理学院，湖北 武汉 430205）

尽管金融危机为中国企业带来了前所未有的挑战，但是在新经济时代涌现出来的一大批明星企业（如阿里巴巴、百度、苏宁等）的持续发展却为中国经济带来了新的希望。虽然这些新经济时代的明星企业创立时间并不长久，但是由于它们在各自的业务领域中创造和运用了一种与众不同的新商业模式，它们都获得了相对于传统企业更为丰厚的利润回报，而且发展速度更快。因此，开发商业模式成为创业者创业过程中最具有价值潜力的环节。

今天越来越多的中国人将创业作为自己的职业选择，中国已经成为世界上创业活跃程度最高的国家之一。但是由于缺乏相应的知识、经验，绝大多数创业者并不了解什么是商业模式，以及如何为自己的初创企业开发商业模式。因此，探讨初创企业的商业模式开发具有重要的现实意义。

一、商业模式与初创企业成长

简单地讲，商业模式就是一个企业如何赚钱的故事（Magretta&Stone， 2002）。与所有经典的故事一样，企业商业模式的有效设计和运行也需要时间、地点、人物和情节。而且，为了使商业模式的情节令人信服，企业必须安排好参与故事的人物，清晰界定参与人物的动机，最重要的是故事情节必须充分展示新产品或服务如何为顾客增加价值和利益，同时又为企业创造利润。

初创企业的商业模式开发具有重要意义。创业过程理论认为，创业是富有创业精神的创业者与机会结合并创造新价值的活动过程。在整个创业活动过程中，机会识别是创业者要经历的第一个环节。在机会识别阶段，创业者通过分析外部环境和自身资源与能力，找出具有一定市场潜力而且创业者可以驾驭的产品或服务。经过这一阶段，创业者对自己所选取的创业产品或服务形成一个较清晰的轮廓。然而在现实中，大多数创业者虽然通过机会识别明确了自身所要经营的产品或服务，但是对于如何通过这些产品或服务实现企业盈利可能依然模糊不清。如果缺乏持续、稳定的盈利，初创企业将难以健康成长。现有研究表明，商业模式是连接企业技术投入与社会产出的桥梁。如果把机会识别所确定的产品或服务看做一种技术投入，那么商业模式就是一种进行价值创造的转化器，它将技术性投入与社会性产出连接起来，为顾客创造价值，为企业与合作伙伴创造利润。很多初创企业的成功，并不是因为技术的先进或垄断，而是因为开发或采用了一套切实可行的商业模式。

二、立思辰的“文件管理外包服务”模式

（一）企业背景

北京立思辰科技股份有限公司（以下简称“立思辰”）创建于1988年，最初是池燕明等几名清华学生为勤工俭学而开办的一家校内复印社。在过去20多年的企业发展历程中，立思辰先后经历了校内复印社、办公设备销售商、办公信息系统管理外包服务提供商等多次成功转型。目前立思辰已经成为一家面向政府机构及大中型企事业单位，针对办公和业务流程中各类信息的流转和处理，以管理型外包服务为核心，提供包括文件管理外包服务、视音频管理外包服务在内的办公信息系统管理解决方案和服务的提供商。在国内“文件管理外包服务”细分市场上，立思辰的市场占有率为5.68%，仅次于有着多年丰富经验的富士施乐，排名第二。凭借先进的商业模式、高成长性以及持续创新能力，2009年10月，立思辰成为中国创业板首批10家企业之一，在深交所上市发行。

（二）“文件管理外包服务”模式的形成

立思辰的“文件管理外包服务”商业模式是创业者池燕明在创业过程中逐步摸索并完善成型的。池燕明在上学期间创办的校内复印社主要通过打字、复印等工作开展经营。毕业后，其所开设的办公设备销售店主要通过经销复印机、打印机等办公设备获取利润。这些传统的商业模式随着市场竞争日趋激烈而越来越难以维系企业的生存和发展。

在一次美国市场调研中，池燕明发现，一些美国企业既不购买办公设备，也不负责企业内部办公设备的维护、耗材更换，相关工作全部外包给专业公司。企业只负责机器使用，并按照打印、复印的页数按数量付费。认真分析后，池燕明意识到美国的外包模式是解决办公设备使用企业与设备供应商之间矛盾的一种有效手段。在传统销售模式下，企业办公活动可能会涉及多种办公用品 （例如打印机、复印机、硒鼓等），一方面办公设备使用企业希望既能够直接、便捷地使用这些产品，又能够尽可能降低购买、使用这些产品的成本；另一方面，设备供应商却往往希望顾客使用复杂的产品，这样销售的零件多，利润也相对更高。而美国的外包模式，不仅可以让办公设备使用企业省钱省心，而且还保证了设备供应商通过服务获取长期收益。特别重要的是，这种模式的毛利率超过30%，远远高于销售设备。

在美国外包模式基础上，池燕明开始尝试让立思辰从卖机器向卖服务跨越。经过不断摸索，立思辰逐步将 “设备销售＋零件耗材销售＋后续维修保养”的传统业务模式转化为“整合设计、专业外包、长期服务”的新型“文件管理外包服务”商业模式。这种模式要求立思辰 “根据企业及客户的需求，在充分调研基础上向客户提供办公文印系统的专业咨询与整合优化设计方案，提供或调整文件设备，部署文件管理软件，与客户签订3～5年的服务合同，全面接管其设备运营、零件耗材供应、维修保养，并提供系统升级等服务。”

在立思辰的“文件管理外包服务”模式下，顾客公司中所有的办公设备将全部实现联网，员工只需凭员工卡就可以选择任一台设备操作，每台设备都可以实现打印、复印、传真、扫描等所有功能。打印后该卡可以自动按照打印页数扣除费用。这样看似简单的打印活动背后，包含的是打印机、复印机、硒鼓等多种办公设备的维护和整合。根据测算，如果顾客自己维护办公设备，打印1页纸的成本在0.15元以上，小型个人打印机甚至会超过0.3元，而外包给立思辰则只需要0.12元。更重要的是，通过这种外包服务模式，管理者不仅可以知道每个员工的打印量，通过软件还可以知道员工的打印是于公还是于私。因此，这种模式可以显著降低企业的总打印量，对于人数在300以上的企业节约效果明显。

从池燕明的创业过程看，从卖机器向卖服务的转变是实现企业后续快速发展的关键一步。而这惊险的一跃实质上是一个企业商业模式的创新过程。立思辰在创办初期主要是依赖销售办公用品获利，这是市场上绝大多数办公设备销售企业所采取的商业模式，如果没有商业模式创新，今天的立思辰可能与中关村市场上众多的办公设备销售企业没有太大差别，甚至可能难以在激烈的市场竞争中生存。但是最终，立思辰找到了为顾客提供一揽子打印解决方案这样新的赚钱方式，使其在竞争中能够脱颖而出并获取更高的利润，实现快速发展。在这种新的商业模式下，顾客只需要按照打印、复印页数支付费用而不需要考虑相关办公设备采购、维护等一系列复杂、琐碎的问题，而且在某种程度上可以帮助顾客公司管理其员工工作，在降低顾客成本的同时为顾客创造了新价值。

三、基于产业价值链集成的初创企业商业模式开发

如何为初创企业开发切实可行，同时又具有竞争优势的商业模式是所有创业者应该考虑的问题。基于产业价值链集成进行商业模式开发是新创企业商业模式开发的一种重要方法。

（一）产业价值链集成的核心思想

产业价值链集成是综合价值链与产业链思想的一种商业模式开发方法。迈克尔·波特首先提出价值链的概念。波特认为企业的竞争优势来源于进货、生产、营销、物流等基本过程以及研发、财务等辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。每个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”就是价值链。价值链中的各种活动反映了企业的历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济利益。波特进一步指出，供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和顾客价值链构成了整个价值体系。

产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局客观形成的链条式关联关系形态。在现代社会，随着产业内部分工不断发展，传统的产业内部不同类型的价值创造活动逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。

产业价值链集成的核心思想在于：每个企业都处在产业链中的某一个环节，企业要获得和维持竞争优势不仅取决于企业内部的价值链，而且还取决于在一个更大的价值体系（即产业价值链）中与其他价值链合作伙伴（供应商价值链、渠道价值链以及顾客价值链）之间的联结，见图1。

图1 产业价值链示意图

产业价值链集成以“价值创造”为最终目标，描述了价值在产业链中的传递、转移和增值过程。因此，按照产业价值链集成思想，初创企业进行商业模式开发首先要对企业所处的整个产业价值链系统进行整体分析，以发现产业价值链的具体增值环节。在此基础上再确定企业在整个产业价值链中的地位和角色，设计满足顾客需要的产品或服务，并进一步明确合作伙伴以及企业的价值传递形式。

（二）产业价值链集成的商业模式开发思路

初创企业在运用产业价值链集成方法开发商业模式时应注意如下三个问题：

首先，明确市场定位。初创企业商业模式开发的第一步就是明确企业市场定位，即确定自身在产业价值链系统中的位置。定位就是明确企业应该做什么，它决定了企业的业务范围、目标顾客以及产品或服务的特征。明确市场定位要求初创企业不仅要深入思考顾客的真正需求，而且要认真审视其自身所具备的资源和能力。思考顾客需求解决的是“能做什么”的问题，而审视自身的资源和能力解决的是“能不能做”的问题。以立思辰为例，顾客需要的不是简单的办公设备供应、维护工作，其更深层次的要求是能够帮助其更高效地处理、管理办公文件资料。而立思辰多年的办公设备销售和服务经验则为实现顾客要求提供了保证。因此，立思辰最终将自身定位为“文件管理外包供应商”。

第二，建立合作伙伴关系。大多数企业都不具备完成任务所需的全部资源，因此要与其他合作伙伴进行相应的分工协作才能完成企业的各项任务，对于缺乏资源的初创企业尤为如此。而且，在强调分工协作的今天，企业独自完成所有的工作并不是一个明智的选择，这不利于企业专注于自身的核心业务。因此，企业应该根据自身的市场定位选择并确定供应商价值链，与合作伙伴建立长期的互惠互利关系，实现共同发展。立思辰虽然不生产办公设备，但是经过多年发展，公司与多个办公设备生产企业建立了良好的合作关系，这保证了立思辰在顾客采购和需要设备维护时能够快速响应，及时满足顾客的各种需要。相反，如果初创企业不能建立这样一个灵活、高效的合作伙伴网络，那么将难以实现自身的价值。

第三，传递产品或服务。初创企业如何设计并选择渠道价值链将影响初创企业商业模式的形式与特征。渠道价值链的设计和选择包括如何将产品或服务送达顾客，如何为产品或服务定价等问题。将产品或服务送达顾客并不仅仅是送货和安装，还可以包括财务安排、顾客培训、担保和维修、便利的营业时间、通过免费电话和网站提供信息等。初创企业应该建立高水平、多层次的服务体系，以便将产品或服务更好、更有效地送达顾客，同时让顾客心甘情愿地为这些服务付费。此外，恰当地为产品或服务定价也非常重要。现有研究表明，初创企业的价格定位必须符合顾客对产品或服务的价值认知，过高或过低的价格都将对企业销售产生不利影响。立思辰公司根据用户需要调整相应服务条款，例如按照顾客要求提高响应速度，这样在满足顾客要求的同时也提高了公司相对于竞争对手的竞争优势。

从根本上讲，初创企业商业模式开发的核心应该是为顾客创造价值。只有不断提高为顾客创造价值的能力，初创企业才能够吸引并留住顾客，实现企业的发展。因此，初创企业应该将更多的目光投向顾客，分析顾客的真正需求，基于顾客需求明确市场定位，并设计相应的产品或服务。在此基础上，初创企业应不断完善企业内部价值链，建立起自身的核心竞争力。同时强化与供应商价值链、渠道价值链的联结，建立与合作伙伴的密切合作关系，进而推动顾客价值链的重构，有效地向顾客传递产品或服务。

四、初创企业商业模式开发应注意的问题

初创企业不仅应该掌握一定的商业模式开发方法，而且在实际的商业模式开发过程中还应注意一些相关问题。

首先，避免对商业模式的盲目崇拜。随着形形色色的商业模式不断创造出耀眼的商界明星，越来越多的创业者把商业模式推崇到无以复加的地步。这些创业者相信，开发出一种商业模式就可以获得风险投资，快速扩张规模，登陆资本市场。创业者不需要花费大笔资金盖厂房、买设备，也不需要辛辛苦苦搞生产、跑销售。有了模式就意味着有了钱有了未来，有了企业速胜的法宝。但是这样的想法未免过于简单和一厢情愿。现实中，如果创业者准备依赖一种商业模式包打天下，希望一夜成名、迅速成功，而忽视企业管理基本功，往往会遇到问题，PPG、ITAT等公司就是很好的前车之鉴。就立思辰而言，公司也并不是完全依赖商业模式而发展的。立思辰拥有自主研发的10项核心技术及大量计算机应用软件产品，这些技术和产品是公司商业模式成功的基础。因此，真正成功的初创企业从来不会把商业模式看成制胜的法宝，它们更强调的是踏踏实实抓管理、干企业，尤为重要的是它们本身的商业模式会随着内外部环境变化而不断完善更新。

其次，避免生搬硬套成功企业的商业模式。照搬成功企业的商业模式也是创业者的一种常见做法。这些创业者相信模仿成功企业的商业模式可以让企业少走弯路，实现跨越式发展。但是实际上，模仿戴尔的企业没有一个能够超过戴尔，模仿阿里巴巴的企业也没有一个取得像阿里巴巴那样突出的成就。立思辰的“文件管理外包服务”模式的形成并不是对原有美国外包模式的简单复制，而是建立在根据市场情况和客户需求不断调整和完善的基础上。立思辰与顾客之间的关系也是通过长期合作逐步建立起来的。这都为后来者的模仿增加了难度。任何成功的商业模式本身就是不断创新、不断发展的，模仿者很难跟上创新的步伐。更重要的是商业模式的有效性取决于特定的竞争环境，而今天的环境变化速度越来读快、复杂程度也越来越高，原来有效的商业模式在环境变化之后难以保证其有效性。因此，如果简单地照搬成功企业的商业模式往往会面临失败的窘境。

五、结论

创造并运用与众不同的新商业模式是初创企业实现快速成长的重要手段。本文在分析立思辰“文件管理外包服务”模式的基础上，提出了基于产业价值链集成的初创企业商业模式开发方法。该方法的核心思想是，每个企业都处在产业链中的某一个环节，企业要获得和维持竞争优势不仅取决于企业内部的价值链，而且还取决于其在产业价值链中与其他价值链合作伙伴之间的联结。基于产业价值链集成的商业模式开发方法要求初创企业对其所处的整个产业价值链系统进行整体分析以发现价值链的增值环节，从而确定企业在整个产业价值链中的地位和角色，并进一步明确合作伙伴以及企业的价值传递形式。

从初创企业的成长过程看，并不是所有的初创企业都是建立在商业模式创新的基础上，但是开发具有竞争优势的新商业模式绝对是初创企业进行市场竞争的捷径之一。

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