丁韦

我一直认为《杜拉拉升职记》书本身比电影还要出彩，它真实地再现了时下民企、外企甚至国企内部的“场域”势力。之所以书和电影都受到这么多人的追捧，原因就在于内容的真实，你我他都曾经历。即便没有发生在自己身上，也发生在周围同事、朋友、同学的身上。于是，套用一句已经落伍的格律——其实，你会发现：每个人心中都有一个杜拉拉。我相信每一位身在职场的朋友都有无数类似相似近似甚至超越杜拉拉的故事想向大家倾吐——兴之所在，仁者见仁；思之所往，智者见智。

一问如果你是企业的领导者，会晋升杜拉拉这样的“菜鸟”吗？为什么是或者为什么不是？

现在，杜拉拉已经不是“菜鸟”了，而是如鱼得水、游刃有余的职场“大虾”。如果在入职初期，我们还能称她为“菜鸟”的话，那也是一位有抱负、有思想、有潜力、有准备的“四有菜鸟”。现在，职场中的“四有菜鸟”要比我们曾经有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有新人”实际，也更加吃香。因为有了这四点，杜拉拉这种“菜鸟”才有了晋升机会；也正因如此，各种跨国巨头们才会源源不断地从校园网罗优秀的“菜鸟”加入到各种“管培”，即管理培训生计划当中。毕竟，机遇总是偏爱有准备的头脑。请注意，这里至少强调了两点：一是头脑，二是准备。

当前，不少应届毕业生振臂高呼：“孕妇头次临盆，也没生过孩子；诸葛亮出山之前，也没带兵打仗。凭什么企业要我们有工作经验？”事实上，如果这些没有职场经验的朋友们仔细分析，你会发现这些实际情况。孕妇临盆不止是经验的问题，更是一种生理的本能。要不怎会有谚语：“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞？”诸葛亮受刘备三顾而出茅庐之前，确实没有实战经验。可在当时乱世，自比“管仲”、“乐毅”又享“卧龙”、“凤雏”之类的雅号不是随便什么人都可以有的；也不是什么人都可以让刘皇叔亲自礼贤下士，予往复之厚。也许，你会辩解“盛名之下，其实难副”。可是，这句话是说那些华而不实、嘴尖皮厚、腹中无物之徒。诸葛亮可不一样：博览群书，成足在胸；遍访名家，融会贯通；反复推演，运筹帷幄。正所谓：读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如高人点步。特别是面对诸葛这种世外高人的吸引，刘备尚潜龙在水，有飞龙在天之德，岂能熟视无睹？

二问我们公司的氛围能够保证这样的“菜鸟”被晋升吗？什么样的企业更容易使得这样的人得到晋升？

根据我的个人观察，只要是有发展且想发展的企业或部门，基本都有给杜拉拉这种“菜鸟”晋升的机会，只是机会的多少不同、大小各异罢了。

公司们在成长，杜拉拉们也在成长，甚至成长得更迅速、更完善。如果长此以往，你会发现，一旦公司有新业务、新产品、新部门、新渠道、新平台开发和设立而提拔人才，一定非杜拉拉们莫属。相比与“空降”、“海龟”炫目的头衔而言，“草根”又“土鳖”的杜拉拉们更了解公司实际，更理解公司业务，更精通公司人脉，更清楚关键要害，更明察发展瓶颈。何况，有“空降”就有“水土不服”，有“海龟”就有“海带海菜”。因此，后面一个问题也就迎刃而解，发展中特别是创立期或开拓期的企业更容易晋升杜拉拉们，他们更需要这种优秀的、脚踏实地的“菜鸟”人才。

事实上，无论是小说还是电影中也都暗示了我的结论。杜拉拉先处的民企在快速发展，“富高科技含量的500强美资跨国企业”DB公司也在高速运转。从根本上讲，发展孕育人才，发展需要人才——发展是硬道理！这一点，小平同志看得很透：人才才是第一资源，踢足球都要从娃娃、这些有发展的“菜鸟”抓起。

三问如果我们现在不具有这样的环境或体系，我们有必要变革以使环境或体系变得合意吗？

面对环境，职场杜拉拉们只有两个选择：要么适应它，要么改变它。适应它，正是达尔文主义“适者生存”的道理；改变它，则是强者的“必杀技”。处于“菜鸟”期间的杜拉拉们显然不是后者，因此她只能顺应这样或那样的环境。

当然，我在这里隐藏了一个伏笔：如果改变不了环境，那么只能改变自己。于是，小说中的杜拉拉干净利落地作出了第一个改变，逃脱“胡阿发”的“魔掌”，另辟天地。越往后，杜拉拉越成长，能力越强，影响力越大，可动用的资源也越多。这时候的杜拉拉，可以或多或少地改变所在的环境，至少是自己可以“管辖”的环境。

也许，你会说，那DB毕竟是外企，在关系文化浓郁的国企哪有你杜拉拉的份儿？但不可否认的是，有人的地方就有关系，外企同样讲关系。之所以有的人关系硬，那是他家族的前辈们作出过卓越贡献，甚至是丰功伟绩。按照中外的传统，因“功勋卓著”而“荫及子孙”合情合理；因“子继父业”而“泽被后世”本无可厚非。在古时，我们曾迷信称之为“阴功”；现在，有个时髦的阳光词汇叫做“人品”。另外，按照中国的逻辑，“将门出虎子”、“虎父无犬子”，这种家世的子女一般也不会比杜拉拉们逊色。于是，又有背景、又有能力的职场新人，自然能胜杜拉拉一筹关系。所以，杜拉拉们在奋斗的同时，也要抓紧“积人脉、攒人品”。

不过，作为企业，一定要保持晋升的合理原则。不公平的氛围是企业发展的大忌。换句话说，杜拉拉为什么离开民企，为什么加入DB，不就是看到企业的环境和机制能够让“四有菜鸟”通过正常途径脱颖而出，闯出一片天地么！这样的结果，是个人、企业和社会的共赢，何乐而不为呢？

四问杜拉拉这样的人，符合我们关于管理者的角色和职能的分析吗？比如明茨伯格的经理角色理论，它是否给我们新增了一些想法？

在美国管理学家哈罗德·孔茨（Harold Koontz）所说的“管理理论丛林”中，亨利·明茨伯格（Henry M intzberg）是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《管理工作的本质》（The Nature of M anagerialW ork）。明茨伯格认为：对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。明茨伯格在书中这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策方面的角色。

值得一提的是，明茨伯格的研究时代主要基于20世纪七八十年代，研究对象主要针对北美比较成功的经理人而言，是一个分析总结的结果。换句话说，如果经理人不够成功，也进入不了明先生的研究“法眼”。因此，对于经理人如何成长，怎样成长；经理人员的角色如何形成，怎样积累的过程，明先生并没有完全猜透。

不过，杜拉拉倒是给了我们一些这方面的启示。事实上，没有天生的经理人；即便有天资聪颖、禀赋极高的，也有后天积累的一个过程。因此，我们可以这样认为：经理人的10种角色绝非一日之功，而是长期积累的沉淀所得。如果放在杜拉拉身上，她的每一次工作变动，每一次晋升都伴随着一次角色的改变，一种甚至多种经理人角色的积累和经验的丰富，逐步成为一位职业和资深人士。杜拉拉都能成为职业经理人，你我他也可以这样。正因如此，无论古今，才有“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”一说。

五问像杜拉拉这样的人的“彼得天花板”在哪里呢？杜拉拉们为此有必要做什么样的自我更新呢？

“彼得天花板”学术上是指“彼得原理”（The Peter Principle），这种被动的结果又称“彼得高地”；实践中，我们常称之为“玻璃天花板”。它是由美国管理学家劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）在20世纪60年代提出的重要定律——在层级组织中，每个人都可能被晋升到不胜任的位置。可见，“被……”从那时候就已经开始流行。

事实上，彼得定律主要是针对两类人才而言。一类是专家人才，另一类是管理人才。专家人才往往精通技术，而不善人际交流和关系激励；管理人才往往运筹帷幄，而不懂得实际操作和创新。当时，在两类人才之间，存在一个转换的巨大“鸿沟”。很多专业人才天生不擅长、不愿意甚至主动抵触组织与管理；让管理人才去研究深奥的专业显然需要从头再来。正是这种巨大的“转换成本”导致了“被晋升”的无奈，专家一定要成为经理人么；经理人一定要改头换面成为专家么？结果是，有的内行管不了内行，外行管内行倒成为一种时尚。诚然，目前还有第三类的“复合型”人才，既懂技术，又晓管理。于是，这类人往往多了一个头衔——“人才难得”。

“尺有所短，寸有所长”，每个人都有自己的优势和弱势，都有自己的强项和劣项，人无完人，这是人之常情。对杜拉拉们，有两点需要特别注意。一是要找到合适的工作，发挥自己的长处，并把它做到极致。这需要杜拉拉们清楚地“认识你自己”，也要认真地分析周围的环境。“认识你自己”不仅是杜拉拉们的首要任务，也是企业的重要工作，在招聘面试、选拔晋升等诸多环节起着决定性的作用。二是要尽可能弥补自己的短板，避免“木桶效应”。现代社会的职场竞争，人才竞争，不止是优势的PK，更是综合素质和综合实力的较量。因此，每个杜拉拉都需要全方位地考量自己的能力，最大限度地完善自己、发展自己、成就自己。从这个意义上说，主席讲的那句话仍然可以作为杜拉拉们的座右铭：因为“三天不学习，赶不上刘少奇”，所以一定要“活到老，学到老”。