姜汝祥

在国内，我们经常对组装车与进口车之间的质量差别感到困惑，因为零件基本上是一样的，为什么质量会相差许多?

有本书叫《细节决定成败》，是汪中求先生写的。我觉得他写到质量“点”的层面，也就是说，就单个人而言，质量源于我们对细节的关注。但在丰田的车间里，我更多的是想问一些关于流程，关于协作运营方面的问题。我觉得组装与原装之间的差别，可能更多的在这里：我们可以进口设备，但我们无法进口管理体系，以及企业文化。

举个例子，同去的日本专家指着我们头上的四只灯泡问我们，那是做什么的?我注意到有四个灯泡分别对应着3/4，2/4，1/4，10秒。专家告诉我们，这是生产节拍。如果车间是四分钟左右生产一辆面包车，而此时，相应的灯泡若是亮了，就说明这个节拍出了问题。

同样，在墙上有两个钟，一个是正常的钟，表明时间，另一个是生产线停止才走的钟。大家都知道，丰田实行的是故障拉线停产体制，只要哪一个人觉得有问题，面前就有一条绳，拉一下，整个线就停下来了。而一旦停止，另一个钟就开始走了，以便计算排除故障的精确时间。

像这样的VI化管理，在丰田的运营管理体系中，随处可见。每一个零件上面，必有相应的“看板”，公司还有总的看板室。在丰田的墙上，到处是空的表格纸，完成了，有标记，没有完成，或者完成得有问题，必然也在墙上体现出来。

在丰田车间中，我们还看到了一部传真机。后面检验部门如果发现问题，直接就用相机照下来，在上面写明问题，然后传到这儿，并且会立即上墙。作为一个用户，我就在想，如果这些问题没有发现，我刚好买了这辆车，那我会对丰田有什么想法呢?

在丰田的制造车间，大量的工作都是年轻人在做，而且很多是新潮的年轻人，一线基本是男人，但面对如此多的“看板”、表格，他们难道不反感吗?这是我比较疑惑的地方。身边的日本专家给了我这样的答案：首先从利润的角度，明确看板是节省成本，减少浪费的“平台”，然后通过结果让员工懂得，这样做可以让他们增加收入，提高工作效率，他们自然就坚持下来了。

与我同去的锡恩同事PETER说了一句话，我觉得很有见地。他说，看板把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。按我的说法，看板就是一个流程平台，这个平台从管理上讲，把人与人之间的交易平台化与VI化。东方文化中最要命的就是人际关系中的帮派化，人际关系太复杂，管理就只能靠能人或强人。

看来，组装车不如进口车，更多的原因是人，而不是机器。就像毛主席说得那样，决定胜负的是人，不是武器。我在丰田这些天，一直在想，中国人是智慧的民族，我们如何把这种智慧融入到我们的制造体系中?

仍然是要从体系上找出路，当然这种体系离不开中国的文化与国情，而这正是我们这一代企业家与员工的使命。

在丰田的制造体系中，首先是一个分类：利润从何而来?利润有两种来源，一个是价格，一个是成本。价格是由消费者决定的，而成本是由制造者决定的，丰田的制造哲学是：一个成熟的消费市场中，价格最终将趋向很少的差异，而唯一决定利润的就只有制造，向制造要效率或效益，这就是丰田精益生产的哲学起点。

丰田人用一个简单的例子说明了什么是制造：公司购买了设备，这些设备运作起来叫生产，但如何使用这些设备来创造两倍、三倍甚至N倍价值，这叫制造!那么，如何做到?设备自己是做不到的，拥有智慧的人就可以做到了。从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备就叫制造了。所以，丰田TPS体系中，明确提出了一个概念：实质劳动。

我觉得丰田TPS的精妙之处就在这里，什么是实质劳动?所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。员工一生中最重要的时间都在公司中度过，必须为员工创造一个有实质劳动的工作环境!

所以，“制造”是一个充满智慧的名词，从这种角度看中国制造，感觉就有点不同了。我们过去不太愿意叫“中国制造”，喜欢“中国创造”，我觉得所谓的中国创造实质上不过就是丰田的制造，而我们所说的制造只不过是在生产，一种浪费无比的生产。

之所以说浪费无比，如果我们放到丰田的制造体系下，就会发现我们所谓的中国制造低成本，其实实物成本一点也不低，从采购，到生产，到运输，到库存等等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我们的人力!

当中国的劳动力成本成为中国制造的主要竞争优势的时候，这是一种什么制造?要知道，劳动力成本就是我们每一个人的收入呀，难道收入低是我们值得骄傲的事?我觉得，那是中国企业的一种耻辱，而不是什么值得骄傲的事!