张兴军

当得知获得“2008年十大创新人物”后,他一如既往的低调与随和。作为一个商贸医药经营企业的创始人,他对企业的发展有着一个清晰的思路,对于医药行业的发展趋势有着独到的洞见。他深知中小企业发展的最大短板,也对该如何规避这些困难有着清晰的预见。他就是山东三树医药有限公司董事长苏绍刚。

三次机遇

“三树药业作为一个中小企业的缩影,是改革开放的最大受益者。”这是三树医药有限公司董事长苏绍刚在接受本刊记者采访时不断重复的一句话。在苏绍刚看来,之所以能有今天的成绩,是紧跟改革开放的大潮,并抓住转瞬即逝的机遇得到的。

1992年苏绍刚仅仅是山东省乐陵市疾病控制中心的一名普通职工,看到小平南巡的报道之后,他开始承包经营单位的生物制品经营部。第一年,经营部所上缴的利润比单位全部人员收入的总和还多。在得到了承包经营的甜头之后,苏绍刚开始扩大承包范围和经营规模。1997年到2003年的苏绍刚,是作为一个医药承包商而存在的。山东德州药站新特药公司,潍坊医药有限公司,山东远东医药有限公司等企业,都曾经是苏绍刚的合作单位。在药品与医药器械的经营领域,苏绍刚在行业内的地位也开始确立。

2004年,国家允许个人成立公司经营药品。这一次,苏绍刚又走在了前面。这个年份,对于苏绍刚意义非凡:三树药业有限公司成立,苏绍刚告别了承包经营的积累阶段步入了自主创业的全新时期。

2008年,国家对中小企业融资等方面的扶持政策,给三树药业的发展提供了又一个发展契机。作为医药商业公司,受金融危机的影响没有医药工业那样明显,三树的发展仍将继续。“机遇总是给有准备的人,危机面前,只有从容面对,练好内功,才能迎难而上,勇往直前。”苏绍刚说。

“三树”文化

三树药业虽是一个中小型企业,但其企业文化的核心内容却已经根深蒂固。“树雄心,立大志;树榜样,敢超越;树管理,增效益。”早已成为三树药业的灵魂所在。

苏绍刚董事长介绍,三树所要学习的榜样,不是看得见摸不着的大企业。“作为一个中小企业,十年的业绩也不会赶上海尔一年,但我们要做的是我们同类企业中的佼佼者。”从2004年山东三树药业有限公司成立至今,公司总资产达到5000万,净资产超过3000万;累计销售额30亿元,总利润额1.2亿。

到2004年,国家允许药品行业自主经营,三树药业和众多的民营药品经营企业便是在这一形势下应运而生的。“在同质化竞争日趋激烈的形势下,三树如果不寻求转型,未来的发展空间将越来越小。”在2008年,三树药业完成了艰难的转型之路。

众所周知,药品经营行业的利润分布于各个经销商之间,为了提高利润,三树药业在苏绍刚的指导下,大力开辟终端销售商,将药品销售直盖延伸至医院,从而增加企业利润并完成转型。

“这种痛苦的转型是完全必要的,尽管过程中会暂时失去一些市场和利润,但这种差异化经营的思路是我们发展的必经阶段和前提。”苏绍刚董事长说。

“三分”模式

2008年末,是中小企业的冬天。在世界金融危机的形势下,中小企业的头上始终笼罩着一片哀鸿。如果问中国中小企业所面临的最大的难题是什么,答案无疑是融资难。

在改革开放的三十年中,很多曾经著名的大企业,有些因为多元化经营而陷入“尾大不掉”的境地,倒闭或破产;无数的中小企业,在同质竞争中销声匿迹,无踪可循。苏绍刚董事长认为,这是经济发展的客观规律。企业只有做好自身,才能在竞争中立于不败之地。

当别人蜂拥而入的时候,苏绍刚寻求扩大规模;当别人扩大规模的时候,苏绍刚又开始向专业化进军,力求将企业做实。在每一次转型中,苏绍刚都会随机而动,走在前列,使三树在平稳中进步。

在三树医药有限公司的资金分配中,60%用于自身平台的经营和开拓,20%的资金用于与其他公司和企业进行资源整合与合作,其余20%的资金用于固定资产投资和银行储蓄,可以随时变现。

正因三树药业独创的三分经营模式,中小企业发展中最为恐惧的资金链断裂的现象,从未在三树药业的发展中出现过,三树的发展也必将持续。苏绍刚董事长如是说。