康湘辉

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1673-0992(2009)07-089-01

沟通就是发送者凭借一定的渠道，将信息发送给既定对象，并寻求反馈以达到相互理解的过程。社会生活中离不开沟通，沟通是人与人之间进行信息交流的必要手段，在当代企业管理中沟通的地位愈来愈重要，越来越被企业管理者所重视。成功的绩效沟通是一个系统工程，不仅要将沟通贯穿绩效考核的始终：事前沟通、事中沟通、事后沟通，还需要注意沟通的方式、方法。

一、为什么要进行绩效沟通

绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。目的是帮助员工改善绩效，获得更大的提升。也就是说绩效考核是一个持续的交流和改善的。对管理者来说，与员工进行持续地交流和介入，如讨论大家的期望，分享任务的价值和目标的信息，有助于管理者及时了解员工的工作状况，并针对员工出现的问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作的反馈信息和主管的帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成良好的绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效也会大幅度提高。同时，绩效沟通也是一个发现人才、辨别人才的过程。管理者可以根据员工已经表现出来的优点和弱点，有针对性地制定员工的培训和个人职业生涯发展规划。

二、沟通在绩效考核中的应用

绩效考核的目的在于通过对员工的考核提高他们的绩效水平，进而提升整个企业的竞争力。因此，绩效沟通不仅需要谈事(工作)，而且还要谈人(发展)；不仅要谈过去(总结)，而且要谈将来(下阶段计划和绩效改进)。同时，绩效沟通是一个全程介入、全程监控的工作，是一个培训和资源支持的过程，是一个达成共识、相互支持的过程，更是一个反馈和激励的过程，绩效考核迫切需要有效地沟通方法、方式及技巧。

(一)绩效沟通的方式、方法

绩效沟通的方式可按沟通的内容、沟通对象、沟通前后背景等情况灵活选择。

1.从绩效管理阶段分有以下几种形式：

(1)绩效计划沟通：即事前沟通。在绩效管理初期，上级主管和下属职工就本管理期内的绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到双方共识的基础上顺利有效开展工作目的。

(2)绩效指导沟通：即事中沟通。在绩效管理活动中，根据职工在工作中的实际表现，围绕下属的工作态度、流程和标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时引导目的。

(3)绩效考评沟通：即事后沟通。对员工在绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面进行的全面回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给职工本人，并进行交流，加以改进，通常以绩效面谈的方式进行。

2.从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式有：

(1)单项指导型沟通，又称劝导式面谈。此种沟通方式适用于参与意识不强的职工，对于改进职工行为和表现，效果十分突出。此种沟通方式的缺点由于单向式面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申述的机会，使沟通渠道受阻。因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。

(2)双向倾听式沟通。此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。它可以为下属提供参与考评以及上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折、员工产生不良情绪时消除鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。但此方式要注意不能忘记在沟通共识后向被考评者提出下一步工作改进的具体目标，确保能对其工作的改进带来一定程度的帮助。

(二)绩效沟通常用的技巧

1、首先作好绩效沟通的准备，充分站在员工或下属的立场上关注一下步骤。

(1)通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间。要先让员工做好充分的准备，以便能充分沟通面谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中也能获得更多的核实信息。

(2)选择、营造一个和谐轻松的气氛。要考虑员工当天的工作状况、情绪表现等，选择好时间、地点，沟通的座位安排切忌和员工面对面正视(距离太近或太远)、你高他低，这样会给员工造成一种被审视的压抑感觉。态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁的词语，以询问的方式进行。

(3)准备沟通内容和资料。阅读了解考核初期与员工一起设定的工作目标；对照员工的自我评价检查其每项完成的情况；从下属的同事、以及周围其他人收集关于职工的工作表现情况；对于高分和低分的方面要收集翔实的资料、关键事件等。

(4)注意聆听，聆听不是简单的听就可以了，需要把对方沟通的内容、意思把握全面，这才能在回馈给对方的内容上，与对方的真实想法一致。

2.绩效沟通过程进行中，要能以职工为中心关注一下步骤：

(1)根据下属每项绩效计划目标考核完成情况。要让职工对照自我阶段考核目标内容进行自我评价，先倾听，适当的时候进行确认询问并做好记录。等员工自我评价完毕后，在逐项进行点评，告知你对其完成情况的评价与结论，并能运用关键事件进行说明解释，避免主观臆断。

(2)分析未完成工作内容成功和失败的原因。 这一点非常关键，重点是和员工一起分析总结原因，寻找改进方法。此环节也是重点引导员工思考，而避免灌输式分析让员工无法全面领会和接受。

(3)评价工作能力上的强项和有待改进的方面。要肯定员工的长处和强项，并启发引导他如何在这方面多努力，来弥补自身的不足。同时指导员工在有待改进的方面自己做好记录，并能对照建议完成改进提升。

(4)交流探讨改进提升方案。这一点是绩效沟通的关键，评价、总结、回顾、考核都是要帮助员工在下一步能知道自己在哪方面(技能、态度、方法等)进行改进提升，作为管理者你如何帮助下属找到提升和改进的方法，你能给予他什么支持等。并要向下属明确你会随时关注他、随时可以给他支持和辅导。

三、绩效沟通过程中存在的普遍性问题及措施

(一)存在普遍性问题

在绩效管理沟通过程中，各级管理者最困惑的就是在于员工对上司的绩效沟通不配合，总结分析主要有以下原因：一是下属觉得你考核结果不公正不客观；二是你没有在平时积累第一手的事实依据而在沟通时提供关键事件来说明；三是你不能为下属提供改善的建议；四是下属没有能力改变的行为或者没有信心；五是下属有情绪同时不愿意接受你所建议的方法或接受你的反馈。

(二)采取措施

针对以上存在的问题，我们除了可以采用上述的沟通方法、方式和技巧外，还可以采取以下措施。

1.确定职工类型。我们常把员工分为以下四种类型：

好的工作业绩+好的工作态度=贡献型。

好的工作业绩+差的工作态度=冲锋型。

差的工作业绩+好的工作态度=安分型。

差的工作业绩+差的工作态度=堕落型。

2.对不同类型的职工进行面谈，注意方式

贡献型：要对这类员工提出更高的目标和要求。因为这类员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

3.提高管理者个人素质

管理者的个人素质、管理者的管理风格、管理者对业务的精熟程度、管理者对员工的了解、管理者与员工的关系、是否掌握先进科学的管理方法、处理工作以外的个人魅力等等，都是各级管理人员随时需要锻炼的“内功”。

4.改进客观环境

(1)根据员工的个人需求。美化和调整员工的工作环境、提升员工的被认可的程度、提升训练员工的工作技能、改善员工的工作方法和习惯、修正引导员工对待工作的态度、提升员工的需求被满足程度、协助引导员工进行个人职业发展与规划、协调员工之间的配合程度。

(2)根据组织机构的改变。部门内的组织气氛、部门内人员配置、部门内的工作方式、部门工作的重点及先后顺序、部门与相关部门的关系、部门的形象等。