制定明年计划应该结合哪些工作

雷春昭：根据过去的经验，许多企业人力资源部门对经营的参与度是不够的，因此，在制定计划时，这个观念要转变。长久以来，人力资源管理部门是不怎么关心经营指标的，公司完成1个亿还是5个亿的销售，100万还是500万的利润，对人力资源管理部也就是一个数字概念。他不会关注这些，他们只是按照经管层要求把人员调整到位(甚至仅仅是履行一些简单的手续)，按照经管层事先确定的分配数额把奖金分配下去。不了解经营，人力资源和其它资源便不能有效结合，人力资源管理也与企业经营管理成为两张皮。不少企业人力资源部人员抱怨权力不足，须知“枪杆子里面出政权”，与经营关系不大，不能为企业创效直接服务，老总怎会看重你?因此，这种现状应该有一个根本的转变，人力资源部门要研究市场，关注趋势，认清差距，系统完善。人力资源要参与公司经营目标理所应当，人力资源的许多工作都应走在企业的经营前头，兵马未动，粮草先行，否则就成了忙忙碌碌地被动应付，末了还看不出你对经营的价值。

张国祥：HR在制定明年计划时应该结合公司的年度目标和各时段工作重点。HR的作用就是保证人岗匹配，一是满足企业发展所需的人员，无缺员；二是满足每个岗位的员工胜任该岗位的任职需求，无冗员。那么招聘、培训、能力提升、晋职晋级无不需要与满足企业用人需求和胜任岗位相结合。同时，HR还需要考虑改进绩效考核与企业实际不相符的内容，改进不能反映员工贡献的薪酬设计，以充分调动全体员工积极性为一切工作的出发点，以实现企业年度目标为目的。

制定年度计划怎样具有超越性

雷春昭：HR的年度计划应该把人才吸纳和配置与战略目标和经营计划结合起来。比如明年有一个市场上大的调整，海外市场将成为主战场，那人力资源部门首先要考虑，人才储备够不够，人力资源管理跟不跟得上，熟悉跨国经营实务的人才哪里去找，如何去构建支撑这些战略目标实现的海外团队等等。

要回答诸如此类的问题，人力资源管理部门在确定明年计划的时候必须考虑以下三个问题：一是整个社会经济形势走向、产业政策调整和行业竞争态势的变化等等，企业的机会在哪里，企业人力资源要做哪些准备才能抓住这些机会；二是应该考虑到企业明年的规划，企业的资源条件如何，经过危机的磨练和洗礼，能不能往上冲一冲，通过内部强化管理已经得到休整和优化的人力资源能力能不能支持企业有一个突破性、暴发式增长；其三就是经营目标的分解，能不能把企业战略和决策层的经营目标一项项细分并落到人力资源建设和各项职能。只有考虑了这些问题并做足了准备，人力资源管理者才能真正参与到经营目标的实现中去，让绩效管理成为各层级业务管理者和具体任务的承担者完成绩效目标的有力工具。

张国祥：如果企业希望计划能具有超越性，必须要把年度计划和企业长远规划相结合。企业必须要有长远规划，要有愿景和使命，要提供员工成长的舞台，要让员工的职业生涯规划能够和企业的长远规划结合起来，每个员工在企业能够受到重视、关爱和培养，让员工能够同企业的发展一起成长。企业的年度计划是企业长远规划的一部分，员工在企业能够不断进步、不断成长，这样的计划就会成为激发员工进步的动力。企业是一个有机构成，部门间的协作、团队的成长、系统思考和均衡发展都非常重要。企业要学会打造卓有成效的管理体系，部门分割、条块作战已经不适应今天的现实。因此，HR们一定要跳出原有的框框，站在一个更高的视野，学习从企业战略的角度去思考企业的发展、去思考员工的发展、去规划人力资源工作。

制定年度计划应注意哪些事项

雷春昭：其实年终考核就是给激励做铺垫。在制定明年计划时，更要在激励机制的完善上做文章。企业效益好的时候，大家的收入水平都比较高，矛盾可能没有那么突出，经过经济危机的洗礼，企业的各级管理者从思想到行动上，都更懂得价值的创造，更懂得如何才能让钱花得值，如何才能提高企业投入产出比。在激励上，企业有限的激励资源一定要更多地用在那些企业不可或缺的关键人才身上，所谓好钢用在刀刃上，一定要让人力资本多发挥出应有的效用来。只有绩效评价更科学更准确，激励对象的细化，绩效管理的激励作用效果才会更明显。尤其是一些人才竞争比较激烈的行业，企业应该考虑建立起短、中、长期激励体系。长期的激励措施，包括利润分享、股权期权、年金制度等等，让企业员工目标更好地与企业目标、管理目标结合志来，一方面促进了员工潜力的发挥，稳定员工队伍，也使得企业管理工作稳步推进，弥合人力资源管理与企业经营两层皮的缺陷，促进企业的经营业务更上层楼。

张国祥：制定的年度计划一定要承前启后，有连续性，既和企业的战略挂钩，也和企业的长远规划结合，计划实施的过程既是帮助员工成长的过程，也是企业目标实现的过程。这样，HR的工作就能得到企业负责人的重视，也能得到全体员工的支持。帮助员工成长、帮助员工改善、帮助员工实现绩效目标，最终才能实现企业目标。订计划、做工作都必须以此为出发点。每个员工进到企业都是有所追求的，不论他是追求经济利益的满足，还是追求个人地位的提升，或者二者兼而有之，总之，人有追求或者说有需要是客观存在，不正视这一点，就无法有效地对其实施管理。而正是员工有各种各样的需要才为我们提供了管理的可能。管理者所要做的事情就是将员工的追求与他的工作结果建立有效的联系，即通过绩效考核、通过薪酬设计，让员工工作的结果与他所要得到的利益满足挂钩，这样，员工的工作积极性就会被充分调动起来，并且不需要上司主管的监督，他就能把工作做好。因此，我们说绩效考核是管理的方法和手段，而不是目的。把员工的利益和企业的效益挂钩，这就是最好的管理。