李万全

一个国有企业40年的成长之路,折射出中国国有企业应时而动、自强不息、不断完善、不断创新的发展历程,给人以充分的信心与颇多的启示。

重庆西北地区,起伏连绵的崇山峻岭之间,除了赋予人们无限的遐想以外,还留给了人们浮想联翩的回味:

——从掩映在山间丛林修葺一新的厂房,到矗立于一马平川上一排排厂房所洋溢出的现代化气势,这昔今之变昭示着什么?

这似乎是一个谜!

——因为从这儿屹立起来的重庆红宇精密工业有限责任公司(以下简称“红宇”),在历经40年风霜雪雨的磨难之后,青春重返,“不惑之年”愈加干练健壮。

这并非是费解之谜!

——因为曾几何时,一段荡气回肠的历史在这儿上演,那异彩纷呈的幅幅画面完整地记录了一个企业腾飞的精彩。

红宇,这家诞生于计划经济时代的“国”字号企业,没有受计划经济陈旧观念的束缚,勇于挑战并战胜纷至沓来的种种困难,一路高歌猛进,创造了持续26年赢利的奇迹。

以山为证,在重重叠叠的足印里,红宇人永不消褪的汗迹荧光闪烁;

以史为证,在惊天动地的呐喊中,勇士们鹰击长空的壮举巍峨峻拔。

其实早在6年前,红宇的上级主管领导就有过高度评价。中国兵器装备集团公司总经理徐斌来到走出大山后容貌焕然一新的红宇实地视察,昔今对比,沧海桑田,而红宇英雄本色依旧,企业发展形势喜人,高兴之余称赞红宇说:“把这个厂从山沟搬出来,搬得这么好,搞得这么红红火火的,确实不简单,集团公司感谢你们!”

与茫茫苍山同呼吸共命运,大山既能创造令人遐想的美妙,而红宇焉能不创造出令人惊叹的神奇呢!

上 下 求 索

——如果把人生当成一种承担,那么这种承担就会前赴后继;如果把目标当成一种使命,那么这种使命就会义无反顾。红宇几代人上下求索,已经将承担赋予了行动、使目标实现了预期。两次创业,红宇已经由小变大。

上世纪60年代,中国社会的政治、经济发展进入到特殊时期,这一特殊性唤起了中国人民自力更生的强烈愿望与奋发热情。老一辈红宇人受国家使命驱使,从大江南北汇集西南,开始了续写人生精彩的新一轮拼搏。

使命至上

使命如箭,开弓疾进。从湖南风尘仆仆走来的创业者,怀揣一份沉甸甸的责任,开始了在茫茫大西南中的艰难选址。

在红宇老一辈领导者和组织者李英贤的带领下,他们踏遍贵州的山山水水,初步选定在贵州黑岩沟建厂,却因其自然环境不佳与社会情况变化,最终不得不挥师入川重新选点。

路遥知马力,红宇的诞生注定要与“长征”结伴。从1967年4月开始,选厂组先后辗转于南川、永川、江津、合川、铜梁等地,数经周折,最后一锺定音地选择了远离城市繁华、位于铜梁、璧山两县“三沟一湾”的偏僻地区。

从此,红宇人情定大山,将生命的意义完全化为案头上的数据、车间里的机鸣。

从此,兵工人心系国防,将青春的勃发挥洒在冰冷无情的兵器搏杀里。

1969年11月初,红宇基本建设破土动工。在大山建厂,由于缺乏现代化施工手段,多数情况靠的只能是红宇人坚强的臂膀和用之不竭的力气。如今,仍还健在的红宇老人已记不清当年饱尝过多少苦头,但是他们终生难忘当时红宇所建的高位水池、热处理工房、烟囱等工程,那是数百名职工、不分男女老少、不分白天黑夜、手抬肩扛用竹框将混凝土与石块一框一框地送到施工现场而修建起来的。当时职工没有一间像样的宿舍,有的只是简易工棚,困了囫囵而眠,任务来了立马就干,不分昼与夜,不论份内份外。为了支援工厂建设,当地政府还携手并肩,增调了数千名民工前来助阵,那叽叽咕咕的牛车、马车、人力车,汇成了浩浩荡荡的庞大运输队伍,盛传一时的“牛车精神”闻名遐迩,编织起了一幅气壮山河的绚丽画卷。

情洒大山,大山景色更壮美。

到1970年三季度,红宇基本建设实现了“三通一平”,全面建设步伐逐步加快。

然而,“文革”干扰一度让红宇建设陷入困境。加之红宇隶属关系几经变更,先由国家五机部划为三机部,后又由三机部回归五机部,这种“转部”变化,一度给部分职工思想带来了影响。但是,红宇人一切唯使命至上,哪里需要就到那里去,疆场既在自己脚下,更在他们心中。

8年含辛茹苦,8年昼夜兼程,当历史走进1977年时,红宇迎来了丰收之日,工厂正式通过了五机部基本建设验收,一个粗具规模的国防三线企业在崇山峻岭之中傲然屹立。

红旗,在红宇内外招展,创业者由衷的喜悦笑红了脸;

红宇,在国防事业中亮相,预示着“红”的时代从此开始。

红宇从1978年正式投产后,到1986年,企业生产进入鼎盛时期,人均年产值已达到8444元,创造了建厂以来最好的水平。

调迁拓展

从上世纪80年代起,中国大地上开始发生革命性变化,代之计划经济而起的商品经济,以锐不可挡之势猛烈地冲击着中国古老大地、冲击着人们封闭的思想、冲击着企业僵化陈旧的体制机制。企业特别是国有企业面对激烈的市场竞争该如何择路前行?

依山为伴的红宇,在通过20来年的发展后,逐渐意识到山间“独处”对企业发展带来的危机感。领导者的视野开始从二维空间向三维甚至四维扩展。

一个新的命题在红宇产生:企业要不要向外拓展?

其实,早在1983年,新成立的国务院三线建设调整改造规划办公室就开始着手贯彻落实国务院对三线建设“调整改造发挥作用”的8字方针,以后陆续实施的“七五”、“八五”脱险项目到20世纪90年代上半期已进入收尾阶段,从1994年开始着手编制“九五”调整规划。而红宇一开始并未列入调整计划,这一难得的发展机遇,倘若红宇错失,将前途未卜。

至此,红宇领导们游弋的思绪开始坚定起来,挤进调迁末班车,红宇应该走出山间的小舞台,张开双臂拥抱更大的舞台!

但是,红宇如何调迁?是远迁还是近迁?是整体搬迁还是部分搬迁?两难选择考验着红宇领导。

在接下来的日子里,红宇领导们开始了长达3年的辗转奔波。而这一奔波的核心是:红宇调迁既要符合政策要求,赢得上级认可;又要符合企业自身实际,有利于未来发展。

在艰难抉择中,智慧的红宇领导逐渐锁定了目标。

红宇调迁以主业驻守、民品移动、就近发展为思路,获得了上级首肯。

以此为前提,红宇再接再厉,在情真意切的感染下,红宇进一步获得了有关领导的大力支持,在获得“单给”基础上再获“调迁项目和双给”,这就意味着红宇完全挤进了“九五”三线脱险调迁最后一班车。

红宇,一座占地310亩、总投资上亿元、集机加装配工房、表面处理工房、技术中心楼、检测楼、仓库以及年产150多万件汽车制动器生产线于一体、粗具现代化规模的新型企业在山外10多公里的新城区拔地而起。红宇局部就近搬迁,既不劳师动众、减少了搬迁费用,又有利于两兼顾、同发展,故此,创造了“三线”调迁新模式。

调迁后的红宇,资产总额由调迁前的3.1亿元、资产负债率65%,到调迁后资产总额上升为7.4亿元、资产负债率反而下降为49%。企业全员劳动生产率由调迁前不到1万元,到调迁后上升为3.8万元,增幅为调迁前的3倍多。红宇一举打破了不少企业因搬迁而亏损、因搬迁而衰败的怪圈,企业实力为此大大增强。

红宇,征战市场帆满劲足。

比 翼 双 飞

——主动自我加压,这种压力就会转变成“不等不靠”的自觉行动。靠计划生产的军品,根本不足以支撑企业快速发展,而无计划的民品则须像大海捞针似的从浩瀚市场中挖掘并开发出来,使之成为企业发展的有力支撑,其难度可想而知。红宇人没被军品的得意而忘形,敢于主动在市场竞争的缝隙中捕捉到使民品展翅高飞的曙光。

进入到上世纪80年代中期,红宇领导在军品的一片喝彩声中反而冷静下来,因为他们深知单靠计划军品而生存的企业是不可能做大的,只有靠赢得市场竞争的民品来发展企业才真正具有可持续性和规模性,以军养企、以民发展,军民结合企业才能一往无前。

从1983年起,红宇就开始了对自行车前中后三轴的研制,通过上下努力,逐步形成了一定批量的产能。其间,企业还广辟财路,先后研制过ZD-1自动刀台、铁皮文件柜、MT3B载荷试验机、张拉机等,为企业发展起到了必要的补充。然而,这一系列民品都因科技含量低、规模产量小、经济附加值少而呈“夕阳”衰势。实践证明,市场经济的教训与经验总是在左冲右突付出必要代价中逐渐积累起来的。

善捕先机

1984年3月18日至20日,红宇党委书记王普泽和厂长黄生贵参加了四川省兵工局召开的企事业领导干部工作会议,会上通报的长安厂正在试制微型汽车的情况令红宇领导砰然心动。他们当机立断,决定联合长安厂共同试制微车部件,并选中制动器带制动鼓总成作为红宇的主攻方向。说干就干,干必求好。到1985年,红宇制动器试制大功告成,经杭州摩擦材料研究所测试,各项技术指标均达到日本20世纪80年代样机水平,其中,红宇所采用的总成前后分泵和调整套成型与机加技术、制动蹄摩擦片和制动蹄总成联接粘接方法,以及制动分泵活塞破圈设计与制造,居国内汽车制动器行业领先水平。此举让红宇人看到了未来的希望。紧接着,红宇加紧扩能,到年底,快速形成了5 000套年产能。1986年,红宇又成功从美国引进泵体自动化生产线,生产能力进一步提高。到1993年,红宇先后通过投资3 000多万元对民品生产线进行优化升级技术改造,产能品质大幅度提高,汽车制动器年产能大踏步地登上了10万套的新台阶。

红宇的发展是自觉自为的发展。

跨壑前行

历史从不拱手相送好运,就正如“天上不会掉馅饼”一样。经济社会的多样性与复杂性,常常考验企业经营者“有所为”与“无所为”的鉴别能力。红宇多元结构的民品究竟该怎样发展?时任厂长的胥洪桂及其领导班子,在把握宏观走势中大胆作出了下马“小打小闹”民品、集中力量做大汽车制动器的战略抉择,并明智地从世界科技的发展中看到了制动器必需从鼓式走向盘式的趋势,因而下决心改造升级制动器产品。

霎时间,红宇上下忙碌起来。企业一方面组织专人加大研究国外技术,另一方面积极主动向上级主管部门争取项目。在上下共同努力下,红宇获准技改。国家经委汽车司在批准红宇24万辆汽车制动器技改项目时,特别在批示上指出:“建议兵器工业总公司支持该企业开发生产盘式制动器。”这一定性式的明确批语,为红宇发展盘式制动器、走科技兴企之路指明了方向。

红宇如获至宝,抓紧筹措资金,大胆引进生产线,很快投入批量生产。盘式制动器生产犹如缕缕春风给红宇增添了勃勃生机。

一时间,红宇群情振奋,机器欢歌。2003年,红宇产销盘式制动器71万件,销售收入比重迅速占到当年民品总收入的56%。2004年,红宇盘式制动器产销120多万件,销售收入占民品总收入70%。至此,盘式制动器完全成为红宇重要的经济支撑。到2005年6月,红宇产销各类制动器总成已达400多万件,市场占有率达到了11%,并已成功地为长安集团、上汽集团、一汽红塔、东风汽车、昌河等20多家汽车主机厂配套,一举成为国内最具实力的汽车制动器专业生产企业之一,成功地跨入中国汽车零部件百强生产企业。

红宇的发展是跨越式的发展。

政 通 人 和

——中国国有企业是建立在国家需要、大众向往的基础上的,它所具有的潜质无与伦比,只要其体制机制与时俱进、符合经济发展规律,国有企业就一定会所向披靡。红宇的发展正是符合了这一特性,用现代制度发展现代人,用现代手段激励现代人,实现了人企发展两不误、双丰收。

没有人能左右历史进程,就像没有人能改变大自然的规律一样,唯有顺则昌、逆则亡。然而,能够科学预期,并能按预期的方向去前行,当为智者、成功者。在企业发展的进程中,红宇能够领先一步地悟到做到,这就是红宇能持续发展的“闺中之秘”。因为国企的发展,既得益于一个好的制度,也得益于一个好的机制,还得益于一个好的领导班子,而这些,红宇都没有缺失过,并实现了齐头并进的良性循环。

自我进化

从建厂之初到上世纪80年代,红宇领导体制在经过3次重大变革后逐渐趋于完善,成功地担负起了企业从设计图纸到生气勃勃工厂的建设重担。在与风浪的搏击中,红宇领导临危不惧,承前启后,将企业从零的起点带向了“柳暗花明”的新天地。然而,前进之路无终点,不用扬鞭自奋蹄。从1985年开始,红宇就陆续推出了内部管理体制改革,把技术开发和产品销售放到了重要位置,加快了对人事管理制度改革,并对中层干部实行任期制、对基层工人实行合同工制,有力地激活了人力资源。企业还先后两次对车间实施适度放权,第一次下放了一定的经济权、奖励权、津贴权、技术权、惩罚权等,第二次下放了干部聘用权、工种调配权、浮动工资权、外协利润分成权等,进一步调动了车间和职工的积极性,为企业从生产型向生产经营型转变开辟了宽畅的路子。

脱胎换骨

中国至上而下、由浅至深的经济体制改革,企业谁认识得早、行动得快,谁就是赢家。红宇应时而变,加快了构建现代企业制度步伐。2002年1月,红宇勇夺先机,经过精心策划与组织,正式改制为国有独资的现代公司制企业,企业名称由过去的“红宇机械厂”更名为“重庆红宇精密工业有限责任公司”,形成了董事会、经理班子和监事会“三驾马车”并驾齐驱的内部法人治理结构。红宇体制建设迈上了新台阶。

按照“精干主体、主辅分离”原则,红宇进一步深化改制,将主业所辖八部、一室、一中心和军民品两个研究所实施科学调整、合理优化,努力使主业更精、更强;将辅业逐步剥离分流,“扶上马,送一程”,使所辖的物业、运输等第三产业独立核算、自负盈亏、自我发展;将原红宇子弟校33名退休教师顺利移交地方政府相关单位进行统一管理,并将职工医院整体移交地方。经过改制后的红宇,厚积薄发之势日益明显。

“四好”引领

企业越是改革、发展越是加速,企业领导班子建设越要加强。高明的领导既是企业运筹帷幄的指挥者,也是班子合力的铸造者。红宇党政领导深谙其道,以持续不断地创建“四好”领导班子为载体,用班子“四好”引领红宇前进。

“四好”建设重在学习。红宇通过送外培训、集中学习、实践锻炼、业余学习等途径,着力提高两级领导干部市场经济运作能力、企业经营管理能力、以法治企与以德治企能力。在此基础上,红宇党委积极构建党建工作责任制和落实四个长效机制,抓实际,实际抓,求实效,为此,赢得了中央企业检查组领导的高度评价。

“四好”建设功在治吏。红宇积极探索干部管理新途径新方法,不断完善干部能上能下的用人机制;及时修订完善现行领导干部选拔任用和考核管理制度。公司实施了干部交流制度,对在同一岗位任职6年以上以及敏感岗位的中层干部全部实行岗位交流;中层干部全部实行竞聘上岗,充分发挥广大干部积极性;建立起了比较完善、科学的干部考评、培养制度;还有意识地将后备干部岗位交流,安排到急、难、险、重的岗位上接受考验,锻炼提高,使后备干部在培养期间都具有两个以上不同岗位的任职经历。

“四好”建设本在廉政。公司党委从不同角度开展多形式的教育活动,通过党委中心组、领导干部民主生活会、中层干部廉政教育会、领导干部家属廉政座谈会、对全体党员特别是领导干部开展以党性、党风、党纪教育和警示教育为主题的活动,使反腐倡廉的警示教育逐步深入人心。同时,公司还以制度管理人、约束人,先后建立起《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》等规范,促进了两级领导干部严于自律的自觉性。公司还积极推行党风廉政责任制和党风廉政建设监督员制度,采取签订党风廉政建设责任书、选聘党风廉政建设监督员等办法,全面推进党风廉政建设。公司在全面落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》规章中,加大查办违纪案件力度,努力减少和防止违纪、违规现象发生,保证了公司生产经营合法有序地进行。

领导好,企业红。自1983年以来,红宇先后荣获了全国五一劳动奖状、全国精神文明建设工作先进单位、全国100家最佳汽车零部件供应商、国务院国资委先进基层党组织、重庆工业企业五十强、重庆市国资委“国企贡献奖”、中国兵器装备集团公司“‘四好领导班子”等30多项荣誉称号。

红宇,一个让人看了就激动的企业!

超 越 梦 想

——人无梦想无奔头,企业无梦想无生气。梦想是志存高远的目标、是永不停息的追求。红宇昨天的辉煌熠熠闪光,今天的成功胜券在握,明天的壮举成竹在胸。迈向卓越,红宇人信心百倍。

2005年7月,饮誉国内的红宇制动器系列业务与世界500强之一的美国汽车制动器公司合资合作喜结良缘,合资公司——南方天合底盘系统有限公司正式挂牌运营,标志着红宇的生产运营跨入了国际化轨道。民品合资后,锐意进取的红宇人又踏上了挑战自我、超越梦想的新征程。

转变方式调结构

天下本无路,关键在开拓。红宇人敢为天下先、勇作开拓者。

红宇主导民品合资后,在以王渝江为首的新领导班子带领下,红宇依靠特种装备优势高速发展,继续保持了经济增长的良好势头。2005年,红宇取得了全年实现销售收入同比增长12.82%、实现利润同比增长9.7%的良好经营业绩;2006年,红宇又圆满实现了销售收入在2003年基础上翻一番的目标,夺取了“622”战略第一步目标的新胜利。

但是,胜利的光环并非是“永不消失的电波”,成功从来就无永恒性。红宇经济迈上新台阶后下一步路子该如何走?如何转变发展方式促进经济持续增长?如何才能将企业做强做大?王渝江一班人在思考、在行动。2006年初,红宇大胆作出了重新开发汽车液力变矩器的战略决策。从此,红宇人从零开始,义无反顾地踏上了民品第三次创业的新征程。

跨入2007年,以张健为总经理、连健为党委书记的新一届领导班子审时度势、未雨绸缪,敏锐地把握形势任务的发展变化,带领全体员工抢抓机遇、勇闯新路,全面推进企业战略结构调整。从2008年开始,红宇在积极抢抓特种装备发展机遇、提高特种装备发展水平的同时,努力培育发展汽车传动部件和电控装备两大全新产业,力争用3年时间完成战略结构调整,用发展方式的新转变迎接新一轮经济高速增长期,着力开创军民融合、科学发展的全新局面。

在传动部件方面:红宇抓住国内汽车自动变速箱发展的市场机遇,同步进行液力变矩器和变速器油泵等汽车传动系统核心部件的研发,同步推进传动系统核心部件的产业化发展。2008年,红宇开始了变速器油泵的批量供货;2009年,液力变矩器批量供货渐成气候——这标志着,红宇汽车传动部件产业化难关基本打通。一切从零开始,红宇仅仅用了短短3年时间,便培育出了一个全新的产业发展领域。红宇人创造了又一个奇迹。

在电控装备方面:红宇借助虎溪电机的产业平台,瞄准电控装备这一军民融合的全新产业平台,从产品研发和市场开拓入手,坚持走“依托高校、产研联合”之路,高起点进军电控装备领域,在不到一年时间内,先后在精确控制交流伺服电机、油电混合动力启动发电一体机、纯电动车用启动发电一体机等项目的研制上取得了重大突破,有的还填补了国内市场和技术空白。红宇人再一次创造了新奇迹。

至此,红宇“军民融合、一体两翼”即以特种产品为主体、以传动部件和电控装备为两翼的产业发展格局基本形成。一条宽广的产业发展之路光明地展现在红宇人面前。

提升能力强核心

在红宇公司的辞典里,产业发展只是标,能力提升才是本。推进战略结构调整,红宇人苦心追求的根本目标,就是培育和增强企业的核心能力。

红宇的核心能力是什么?如何定位?长期的实践积累,红宇人深深体会到推动企业不断前进的真正动力是“科学技术”,科学技术是红宇第一生产力,科技创新是红宇核心竞争力。

历史体会、现实需要和未来趋势,让红宇人更加自觉地把提升企业科技创新能力作为一项最重要的任务来抓,并大张旗鼓地打出了“举全公司之力抓科研”的发展大旗。

着眼行业发展趋势,红宇大力加强未来技术研究,自筹资金加大投入,在近两年企业经济规模增长幅度不大的情况下,仍然投入了大量资金用于科技创新。2007年和2008年,企业科研经费投入分别达到5 016万元和5 031万元,分别占销售收入比重13.58%和14.08%,2009年科研经费投入预计将超过7 000万元;先后启动了30余项基础研究和前沿研究项目,初步形成了以技术发展引领市场需求的科技创新局面。

科研队伍建设与时俱进。红宇改革设计师系统,根据项目研发需要配备设计师系统,并推行了专业副总师制度,完善了设计师系统薪酬分配体系,实行了设计师系统动态管理,畅通了技术线的升降通道,激发了广大科研人员的积极性和创造性。红宇还大力推进知识产权工作,鼓励科技人员积极申报专利、对外发表论文,并将其作为科技创新成果评定的重要内容,有力地促进了科研成果不断问世。近年来,红宇获得省部级及其以上科技进步奖20项,申请国防(发明)专利40项,申请普通专利并获授权7项。

资源的统合利用,既是科学发展的题中之义,也是市场规律的必然要求。红宇人把提升资源聚合能力作为一项重要的核心能力来培育,把吸纳和利用外部资源作为一项重要的战略举措来抓。他们广泛利用社会科研资源,在加强自身研发能力建设的同时,积极通过联合研发、项目外包、异地研制等形式吸纳社会科技创新资源,实现集成发展。例如:红宇在传动部件方面就设立了液力变矩器上海研究工作室;在电控装备方面,红宇与北理工、湖大、重大等高校积极进行合作,提高了科技创新水平,推动了技术进步发展。红宇还广泛利用社会智力资源,大胆创新人才吸引政策,引进和吸纳高端研发人才和社会成熟人才到企业共谋发展。近3年来,红宇先后引进培养了3名博士研究生、25名硕士研究生,引进了近20名成熟专业技术人才,使3支人才队伍整体素质得到了大幅度提升。红宇还善于广泛利用社会制造资源,对传动部件和电控装备制造巧用外力,对其最核心的业务则依靠自力,以形成专业化、大协作的发展格局,如此,既带动了相关企业发展,又降低了红宇自身的经营发展成本。

核心能力强,企业发展兴。近两年来,红宇在战略结构大调整的特殊背景下,全面完成了集团公司下达的各项经济技术指标,实现“622”第二步目标胜券在握。更为重要的是,红宇三大产业发展均呈良好发展势头,3驾马车已成扬蹄飞奔之势,企业即将进入新一轮经济高速增长期。

红宇,在结构调整中迎风飞扬;

红宇,在能力提升中超越梦想!

[责任编辑仲 秋]