祝　跃

康培凯正站在十字路口:诺基亚必须迅速推出幾款能引爆其服务战略的创新高端智能手机,否则将面临永远失去竞争优势的风险。

在诺基亚位于波罗的海沿岸城市——芬兰埃斯波的总部里,员工们可以从多台电视屏幕上看到,有多少人正在使用这家芬兰公司起步不久的移动电话服务。

诺基亚的目标是,到2012年使用其服务——比如音乐和地图——的客户达到3亿,但到今年8月底的用户总数仅为5390万。

这凸显出摆在诺基亚CEO康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)面前的任务有多艰巨。康培凯正试图实现自上世纪90年代晚期诺基亚成为全球最大的手机制造商以来最重要的一次转型。

他试图使诺基亚转型为一家服务型公司,而在过去22年里,诺基亚的身份一直是手机制造商。

“过去,我们主要的竞争对手是摩托罗拉,而现在,我们的主要竞争对手是微软、苹果和谷歌。”康培凯今年5月在接受媒体采访时这样说道。

但对于诺基亚能否成功实现飞跃、成为一家基于软件的服务型公司,许多分析师表示高度怀疑。投资者似乎也感到担忧——过去1年里,诺基亚的股价已经下跌了50%。

同时,美国市场研究公司Gartner的数据显示,今年第二季度,全球手机销量同比下滑6.1%。诺基亚的市场份额从39.5%降至36.8%,三星和LG则扩大了市场份额。

7月16日,诺基亚公布的截至2009年6月30日的3个月的财报也显示,公司净利润下降66%,至3.8亿欧元,远低于上年同期的11亿欧元。

康培凯身上的担子并不轻。

成长的轨迹

与大多数芬兰人一样,康培凯内敛、温和、头脑冷静,但并没有北欧人高大的身材和英俊的外表。芬兰国内媒体称他为“一个很难给人留下深刻印象的人”。1953年7月出生的康培凯拥有芬兰赫尔辛基大学法学硕士学位,从学校毕业后,他加入了芬兰联合银行。

1980年,康培凯加盟了所有芬兰人都梦想进入的诺基亚集团,担任法律顾问。7年后,他被任命为诺基亚法律部门副总裁。1988年,康培凯被任命为财务部门副总裁助理,两年后便升任为该部门高级副总裁并成为诺基亚集团公司董事会的一员。

1992年康培凯进一步高升,成为诺基亚集团执行副总裁兼首席财务官,在这一位置上呆了5年后,他于1997年调往美国达拉斯,担任诺基亚美国分公司执行副总裁,负责诺基亚在美国的所有业务。在美国工作的两年经历让康培凯充分了解了美国市场的情况,在这个世界上最大,也是诺基亚受到挑战最多的手机市场的经历对于他来说弥足珍贵。

1999年年初,康培凯重新回到诺基亚芬兰总部,继续担任首席财务官一职。2004年,康培凯出任诺基亚的命脉业务移动电话部门总裁,该部门营收占整个集团总营收的60%以上。当时诺基亚正处于发展的低谷,2004年上半年诺基亚的手机市场占有率有史以来第一次下滑到了30%以下。而老对手摩托罗拉凭借Razr系列产品,横扫全球,蚕食着原本属于诺基亚的市场份额,掀起了一波销量狂潮。韩国三星和LG等新兴手机制造商也日渐壮大。康培凯带领手机部门悄然改变策略,大力推出低价手机,强势开拓新兴市场,正是凭借康培凯的努力,诺基亚手机业务开始重新走上正轨,而他在工作中表现出来的超高的运营效率和严谨的财务管理制度也赢得了公司上下的信任和期待。2005年10月,康培凯被任命为诺基亚集团首席运营官。

为什么是他

几个月后,2006年年初,为诺基亚创造神话的“芬兰国家英雄”乔玛•奥利拉(Jorma Ollila)决定结束其近十年的任期,辞去CEO一职。诺基亚董事会立即着手为其寻找接班人,并很快决定由时任诺基亚首席运营官的康培凯继任。

康培凯并不是当时唯一的人选,甚至不是最被看好的人选,诺基亚集团总裁彭培加(Pekka Ala-Pietilä)、首席战略官马蒂•阿拉胡塔(Matti Alahuhta)、网络主管鲍思蕊(Sari Baldauf)等都是比康培凯更热门的候选者,他们不仅更为人所知,而且比康培凯年轻,而且分析师们普遍认为,更多的投资者希望看到一名年轻的领导者。更何况,康培凯在2005年因为没有将自己从瑞士购买的几件奢侈品及时上报,使自己涉嫌逃税而被法院传讯并被罚款3.1万欧元,这让信誉受到影响的康培凯在所有候选人中处于一个非常不利的地位。因此,当仅比奥利拉小2岁的康培凯获得任命的时候,很多人都觉得意外。

“这个决定是别人做的,并不是我争取的,不过对于能持续服务诺基亚这样一个世界一流的公司,并能担任如此具有挑战性的职位,这的确让我非常激动。”康培凯在获知自己被任命的消息后对媒体这样说道,同时他也表示,自己之前在诺基亚丰富的任职经历使他更有信心出任CEO一职。他说:“开始一个新的职业发展方向是非常困难的,尤其是像我这样已经不再年轻的人,新的挑战需要有足够的灵活性和适应性,在这个时候,以往那些丰富的经历就给了我很大的帮助。”

其实,只要仔细对比一下康培凯和奥利拉两个人,就不难理解董事会的选择。除了专业背景和在诺基亚最初担任的职位有所不同之外,这两个人几乎是彼此的翻版:他们年纪相仿、加入诺基亚的时间也差不多,甚至在加盟诺基亚之前都是在银行工作;他们还都担任过首席财务官和移动电话部门总裁;连两人的兴趣爱好——打网球和读政治历史小说——也都一模一样。

除此之外,康培凯和奥利拉也是合作多年的好伙伴,奥利拉创造诺基亚神话时所仰仗的决策层现在只有康培凯一人还留在公司,因此可以说,康培凯是对奥利拉振兴诺基亚的策略理解最深刻的一个人。而诺基亚董事会的选择似乎也在告诉康培凯和世人,诺基亚的发展策略不会变,只要沿着奥利拉所设计的道路继续走下去就好。

诺基亚的转型之路

有人说康培凯外表温和,内心却极富进攻性和冒险性。在人们普遍预测康培凯会走奥利拉老路的时候,他却在2006年6月1日正式上任后不久接受媒体采访时屡次谈到手机之外的业务。据他表示,诺基亚的手机将会包含越来越多的功能,而诺基亚也将由一个单纯的手机制造商变成一个多元化的消费电子产品制造商。

他在上任一周后接受英国《金融时报》采访时说:“奥利拉先生所创造的奇迹无法复制,但我不是一个向后看的人。对于现在的诺基亚来说,继续统治手机市场是远远不够的,我们要逐渐成为一家真正的多媒体公司,我对我们前面路上的任务和挑战充满期待。”

康培凯上任后,诺基亚一方面沿着奥利拉的老路继续在手机市场上前进,依然保持每年有10款以上的新型号手机面世;保持高中低端3种手机的所占比例,满足各个消费阶层的需要。此外,诺基亚在2004年打破传统,推出第一款翻盖手机7200,此后便不断扩大翻盖手机的型号种类,康培凯也延续了这一趋势,让诺基亚直板、翻盖和滑盖手机的比例更加趋向平衡。新的技术也不断应用于诺基亚,更大、更清晰的显示屏,更美观耐用的金属机身,更高像素的摄像头等随着新的诺基亚手机一同展现给消费者。“科技以人为本”(Connecting People)这句奥利拉时代提出的广告语在新的诺基亚手机中仍然能够得以体现。

2006年6月19日,也就是康培凯上任后不久,诺基亚与德国西门子公司宣布合作成立诺基亚西门子网络公司。康培凯出任该公司董事长,鉴于诺基亚和西门子的强大实力,人们普遍预测该公司会成为世界上最大的通信设备制造商之一。

另一方面,康培凯已经开始为诺基亚的转型之路寻找合适的方向,根據调查,诺基亚手机在2005年下半年至2006年上半年的市场占有率为35%,已经比往年的38%-40%有了略微的下降,尽管摩托罗拉已经开始走下坡路,但来自亚洲的三星和索尼爱立信依然在不断冲击着诺基亚的市场份额。对此,康培凯表示:“我们仍然会是一个移动电话领域领先的终端供应商,同时我们也要成为一个领先的提供解决方案的公司。” 在新的战略方向中,康培凯认为有两个核心将成为这一战略转型能否成功的关键:“内容将是我们战略核心的一部分,而另一个核心则是我们的品牌价值。”

为此,诺基亚不惜代价,致力于抢占内容制高点。他们高举收购大旗:2006年8月,收购了德国电子导航软件开发商Gate5;2006年10月,以6000万美元的价格收购了一个与苹果iTunes竞争的全球最大的独立音乐销售平台Loudeye;2007年7月,收购了媒体共享网站Twango;2007年9月,宣布收购全球领先的移动广告公司Enpocket;2008年1月,收购了提供跨平台软件开发架构和应用平台的挪威公司Trolltech。在诺基亚所有完成的收购中,2007年10月以81亿美元收购全球最大的地图供应商Navteq的交易震撼了整个电信行业。这也是诺基亚迄今为止最大金额的一次收购,也是康培凯认为最能体现诺基亚内容战略的经典案例。

2006年9月,诺基亚770迷你掌上电脑上市,这款没有移动通信功能、基于Linux操作系统的掌上电脑是诺基亚进入移动通信行业以来第一款非手机电子产品。消费者对这款产品褒贬不一,有人说它是经典,也有人则说它还不如同期推出的诺基亚智能手机。虽然770掌上电脑没有取得很大的成功,但对于诺基亚来说是一个全新的开始——诺基亚终于走上了多元化之路。

不只是手机

康培凯的多元化发展计划得到了公司董事会的支持,让出CEO一职后依然担任诺基亚非执行董事长的奥利拉也表示:“现在,移动通信、网络技术和其他技术的界限日渐模糊,如果诺基亚单纯地按照以前的模式发展,不会有新的突破,甚至有可能会重蹈摩托罗拉衰落的覆辙。”

2007至2008年,诺基亚重新推出了之前并不成功的N-Game手机游戏平台,为诺基亚手机用户提供免费的Java手机游戏下载服务;推出了诺基亚MOSH移动分享社区,使用户可以在特定平台上上传或下载文档、音频、视频、游戏等;宣布“Comes with Music”计划,旨在与索尼BMG、环球等音像公司合作为用户提供MP3下载服务并向苹果的iTunes发出挑战;诺基亚甚至还推出了移动广告系统和移动电视频道——Capsule N96。这些新项目的推出与同期诺基亚疯狂收购其他行业公司的行动都被视为诺基亚在多元化发展上的尝试,这也使得诺基亚手机在功能上愈发丰富,“不只是手机”也成为诺基亚人描述自己产品时常用的词之一。

此外,自上任以来,康培凯就强调互联网技术,无论是在芬兰总部,还是在世界上任何一个诺基亚公司里,在各级员工们的口中,互联网出现的频率都远远高于手机。或许这一最直观的变化也最能代表诺基亚的转变和未来。

康培凯这样描述诺基亚所处的时代:“事实上,我们需要重新定义什么叫做行业。很明显现在很多行业出现融合,甚至有些时候发生冲撞。界限的模糊将会引发更多的可能性,更多的兴奋点。我们已经不能将手机称之为一个行业,因为它的意义远比此更丰富。”而诺基亚的机会恰恰来自移动行业发展所带来的新的需求,康培凯解释说:“诺基亚成功的关键是我们一直很好地把握了移动行业发展的价值。而随着这个行业进一步的发展,它不会一直沿着原有的轨迹,而会呈现新的趋势。未来消费者不仅仅只是单纯购买一个硬件,而是购买以硬件为载体的体验和解决方案。以音乐为例,人们希望得到的是音乐的全方位体验,而不仅仅是一个终端。”康培凯认为未来诺基亚的业务重点将是提供全方位的解决方案:“这种解决方案是集硬件、软件和服务于一体的整体体验。因此,未来的手机应该是硬件与软件的结合。我们会向消费者提供整体解决方案,在硬件的基础上,也将结合硬件本身的特点提供相应的服务和应用。”

2006年9月,诺基亚成为移动网络.mobi域名的首席官方支持者。随后诺基亚建立了世界上最大的移动门户网站Nokia.mobi,该网站现在的月访问量超过1亿人次,康培凯和诺基亚公司其他一些高层也均在该网站开设类似于博客的留言版,与用户们交流。

2007年8月底,康培凯在伦敦Go Play会议上宣布Ovi计划,Ovi是芬兰语,意思为“门”。这是一个利用互联网技术将手机、掌上电脑与普通笔记本和台式电脑相连的技术,主要提供游戏、地图、媒体、通讯和音乐5个方面的服务。该计划还包括了第三方运营商。Ovi是诺基亚互联网概念下覆盖面最广的一款产品,融合了诺基亚之前收购的多家公司的关键技术和专利。

对于康培凯来说,竞争对手不再局限于摩托罗拉、三星等老对手,也不仅仅是苹果、RIM(Research in Motion)等新对手,那些以前是诺基亚亲密伙伴的移动运营商也逐渐变为诺基亚的直接竞争对手,因为它们可以在将诺基亚的服务内容传达给用户的同时也向用户提供自有的、内容类似的服务,在“Comes with Music”计划宣布后不久即有英国运营商宣布不会为其服务。是让这些运营商共享自己的利润还是另起炉灶,建立一套自己的运营网络,康培凯到现在也没有找到很好的解决办法。

手机中的戴尔?

尽管康培凯对于手机上互联网等高新技术十分敏感,但是他的反应,或者说是诺基亚的反应还是有点慢。诺基亚E系列和N系列手机依然受到全球手机用户的追捧,但已经找不到N70和N73那种独霸市场、“独孤求败”的感觉。苹果的iPhone不仅带来了一款具有多种功能的全新手机,其纯触摸屏的设计及革命性的操作方式已经引起手机业界的一次强烈地震。尽管康培凯在iPhone推出后不久就表示诺基亚会给苹果最有力的回击,但直到2008年10月,也就是iPhone上市一年多后,诺基亚第一款触摸屏手机5800 XpressMusic才姗姗来迟。

而且,让人失望的是,诺基亚5800除了外形酷似iPhone外,其他方面均不如iPhone。有业内人士表示,5800完全是诺基亚跟风赶制的作品,5800也成为诺基亚为数不多的让消费者失望的产品之一。尽管诺基亚凭借着N81、N87、N95等N系列的后续经典机型依然牢牢占据手机市场占有率的榜首位置,但这只不过是以前成功模式的延续,更何况,面对iPhone等对手的冲击,谁敢说诺基亚能在老大的位置上一直坐下去呢?

今年6月,iPhone面市2年后,诺基亚开始销售N97,这款触屏手机旨在与iPhone分庭抗礼。然而,在瑞信对4款智能手机的评估中,N97却排在末位。iPhone位列第一,在100分中拿到91分,而N97仅得到63分,部分原因在于,分析师认定,诺基亚的触屏技术不如苹果的iPhone。

诺基亚在高端智能手机领域的弱势若得不到扭转,该公司将面临利润率不可逆转地下滑的风险,因为这些尖端手机所创造的利润率是业内最高的。

诺基亚服务业务部联席主管尼古拉斯•萨瓦德(Niklas Savander)承认,苹果与制造黑莓手机(BlackBerry)的加拿大公司RIM给老牌手机制造商上了“痛苦的一课”,内容是如何将手机与音乐、电邮等服务内容成功结合,借此获得大份额的行业利润。

2007年,诺基亚手机部门运营层面的利润率达20.1%,为业内领先水平,但2009年第二季度,这一比例已下滑至12.2%。一些分析师怀疑,该部门可能再也无法实现20%的利润率。

摩根大通分析师罗德•霍尔(Rod Hall)表示,诺基亚应采用“臭鼬工厂”(Skunk Works)的模式,来解决其在智能手机领域的劣势。“臭鼬工厂”的故事来自美国军用飞机制造商洛克希德•马丁公司(Lockheed Martin)。该公司把任务分派给由顶尖工程师组成的小团队,在不受官僚束缚的情况下,这些团队完成的设计,成就了该公司最成功的几款飞机。

康培凯含蓄地否决了进行影响深远的内部变革的提议。他指出,诺基亚在聚焦于解决方案战略的同时,仅需做出一些“微调”。他表达了对诺基亚成功转型的信心,并强调,该公司服务业务部的3000名员工中,有不少是通过外部招聘征募的,其中包括来自苹果、谷歌和雅虎的人。

但诺基亚的许多服务在很大程度上尚不完善。例如,诺基亚的手机应用软件商店Ovi store就远远落后于苹果的商店。诺基亚有4500款应用软件可供手机用户选择,而苹果则提供6.5万款。

出现这一令人瞠目的差距,部分原因在于苹果的商店较诺基亚早一年开业,但它也凸显出诺基亚服务战略中的复杂因素。

苹果只有一款手机,而诺基亚则试图为其75款手机配置应用软件,这一任务的挑战性要大得多。

手机运营商可能会成为诺基亚的救星,虽然这些运营商曾一度将诺基亚的服务视作一种威胁。沃达丰(Vodafone)等运营商自己也提供音乐等手机服务,但这些服务并未创造多少收入。衰退期间,一些运营商与诺基亚签署了协议,同意出售内置Ovi服务的诺基亚手机,部分原因在于,诺基亚愿意与运营商分享Ovi带来的部分收入。

不过,鉴于诺基亚的服务质量将取决于运行这些服务的手机质量,诺基亚必须首先弥补其在高端手机领域的劣势。

Gartner分析师卡罗琳娜•米拉尼西(Carolina Milanesi)警告称,诺基亚有6个月的时间来改进其高端智能手机。她表示:“诺基亚必须非常小心,要避免被视作‘手机界的戴尔,即一个性价比不错,但创新性与吸引力不足的品牌。”

康培凯正站在十字路口:诺基亚必须迅速推出几款能引爆其服务战略的创新高端智能手机,否则将面临永远失去竞争优势的风险。