白立新

它是世界一流的制造强国和出口大国，然后，一个新的大国崛起了，装满该国新产品的轮船越来越繁忙地向那个国家驶去。起初，那个占优势的国家并不在意这些微利低档的产品，其产品质量不怎么样，所有产品基本上都是仿制，企业和产品的品牌似乎也是默默无闻。后来，来自这个新兴国家的产品越来越多，以至于那个优势国家的国民发现已经离不开这些物美价廉的产品了；结果是，那个优势国家失业率升高、货币贬值、执政党在选举中失利。

那个原本占优的国家是美国吗?这个新兴的大国是中国吗?不是。

这则故事的主角是英国，而这个崛起的大国才是美国。故事发生在100年前。后来的故事大家都知道了。随着英国衰落，美国崛起；二战之后日本崛起，几乎把美国拉下马。美国人是凭借着金融工具的远程精确打击，才止住日本战车，并将其拖入泥潭。

崛起的中国应该如何续写这则历史的故事?

全球制造业中心转移

从工业革命开始，英国率先积累了充足、富有经验的劳动力以及大量的厂房设备。为了进一步提高生产效率，英国企业鼓励熟练工人“师傅带徒弟”，花时间训练新手，这种方式使得企业主无需花费大量金钱就能源源不断地获得熟练工人。据美国马萨诸塞大学拉佐尼克教授介绍，在19世纪70年代的钢铁企业中，这些熟练的技术工人甚至都有雇佣权。他们按小时工资来雇佣初级工人。这种基于专业分工的工厂管理方法在提高技术熟练度的同时，也阻碍了不同工种之间的协调，严重限制了生产率的提升。这个问题甚至到了撒切尔时代，也没有很好地得到解决。

20世纪初，美国开始赶超了。美国企业为了摆脱对熟练技术工人的依赖，创造性地将“管理”从生产当中分离出来，而且非常慷慨地投资于生产技术，以实现大规模生产。在福特公司，工人们通过“每天8小时、每天5美元”的用工政策，获得了更多的权益；不过，工人还是不得不接受“机器的附庸”之命运。亨利·福特就说过，“我明明要的是双手，怎么来了一个人”。所以，美国企业虽然凭借着“管理分离”超越了英国的“专业分工”，却陷入了劳资双方无休止的矛盾之中，而且专业化的管理也造成了人浮于事的问题。三大汽车公司一直就没有摆脱过管理的官僚主义以及工会的掣肘。

该是日本出场了。秉承大和民族“和为贵”的价值观，日本企业似乎天生就具有医治美国劳资矛盾的良方。日本企业在加大技术投资的同时，也愿意加强对管理者和工人的技能培训，而且通过长期雇佣等政策，将企业的目标和员工的个人利益结合在一起，确保员工自动自发地为企业努力工作。即便戴明乖朱兰都是来自美国，但他们的质量管理的思想首先在日本开花结果，因为唯有日本企业的制度设计鼓励员工彼此协作而且愿意承担责任。目前全世界的制造企业都在学习“丰田之道”，可是几乎没有哪家企业能够掌握其真谛，原因就在于没有哪家企业能够建立起丰田公司这样的“信任+纪律”的企业文化。

日本企业通过营造信任文化，弥合了美国企业内部的裂痕，同时也为自己筑起了新的篱笆。以财团为核心的日本企业群，在跨出族群的领地之后，发现自己难以建立广泛的信任。而不知不觉之中，世界经济已经进入了全球整合的时代。

今天，中国企业登上了历史的舞台。中国式管理会怎样，中国式管理的时代到了吗?

中国式管理的冷思考

我曾经乐观地认为，既然中国的经济已经步入世界前列，中国式管理登上国际舞台应该是顺理成章的了。

今天再想想，我不得不承认，我有些过于乐观。

差不多是在2001年中国加入WTO之后，面对激烈竞争的时候，中国企业才开始着手建立现代企业制度和管理体系。这10年间，企业家及管理专家们将国外50年甚至100年的管理成果统统照搬进来，试图沿着一条捷径，快速提升管理水平。囫固吞枣的结果是消化不良，直接的恶果就是“企业文学化”，引进先进管理思想，编制制度流程，设置平衡计分卡，把企业当作文学作品了，看着不错，实际上废纸一堆。这期间，我等战略和管理顾问为“企业文学化”再度添油加醋。

所以，改革开放30年，管理实践其实只有10年，而且这10年主要是走马观花而已。在尚未完全消化西方的管理思想和方法以前，我们应该慎谈超越。

我百分之百赞同，中国式的管理应该根植于中国优秀的传统文化，而且我坚定地认为，在将中国文化的精髓植入中国企业的管理实践以前，中国企业不可能真正地走向国际而且在那个大舞台上大展宏图。因为起点即是巅峰，2500年前的儒释道哲学和思想即是人类智慧的巅峰，我们后人无非就是在注解而已。

一位好友要求他儿子在小学时就要每天背诵《黄帝内经》《易经》《老子》，《黄帝内经》告诉你关于人的秘密，《易经》揭示的是社会的秘密，而《老子》则为你展开这个世界的秘密。在企业界，也有人在探索如何通过易经学管理。

但是，没有十年八年，这些经典可能看都看不懂，谈何应用，更别提融会贯通了。虽然现在有几位我很尊重的国学学者在跟企业讲授这些经典，但多数情况下，只是讲讲故事而已。我们可能只是触及到了一点皮毛而已。

对于这些“起点即是巅峰”的智慧经典，我们应该继续学习和实践，但是在没有完全弄明白之前，应该尽量慎言慎行。

在为郎成平的《产业链阴谋》写书评的时候，我就说过，IBM全球整合的思想不是阴谋而是阳谋，是摆在桌面上的基本商业策略：

“IBM倡导全球整合；当初，IBM将PC业务转让给联想时，也有人质疑过IBM甩包袱的阴谋；今天，联想已经成功跻身财富500强俱乐部。与其将跨国公司的产业链战略称为阴谋，不如坦然地将其视作阳谋。全球化的舞台不相信眼泪，靠的只有勇气和创造力。那些被庞大的国内市场和廉价劳动力宠坏了的企业家，尤其应该读读郎成平教授的这本书，近距离感受冬天里的一把火。”

虽说产业链整合是阳光下的商业策略，中国企业也可以学而时习之，但是，毕竟中国企业与IBM所处的经济环境以及当初提出整合全球资源的产业环境也不同，更主要的是我们的实力还有很大的差距，先哲们不是告诉我们嘛，欲速则不达。

这样说，并不是为了反对中国式管理。能够为中国式管理的发展完善并且走向国际添砖加瓦，是我职业生涯的最高目标，但是在时机尚未成熟的时候，应该卧薪尝胆，而不可过早耗散了精气甚至误人子弟。