李风雷　高彦伟　叶观清

摘 要:自鲁布革水电站引入项目管理以来,建设工程的项目管理水平日益提高、日趋完善。近年来,随着在石油、化工等工程建设领域引入EPC项目管理模式,我国的工程项目管理水平实现了新的飞跃。油田建筑施工企业具有石油行业特殊性和建筑施工企业一般性的双重属性,在油气田产能建设中实施EPC项目管理,对于提高油田地面建设工程的项目管理水平、提升建筑施工企业的内在品质和探索企业新的发展方向具有重要意义。

关键词:油田;项目管理;EPC;施工企业

中图分类号:TE33+1文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)16-0323-02

1 EPC项目管理模式

EPC是Engineering,Procurement and Construction的缩写,在很多场合也称工程总承包,是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。EPC并不是一般意义上施工承包的重复式叠加,它是区别于一般土建承包、专业承包,具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的,对整个工程项目实行整体构思,全面安排,协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理,使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。

有些工程已经延伸到项目前期的可研、立项以及后期的开车、运行及维护,可谓实现了从建设到运行的终身管理。

2 EPC总承包的优势

在工程建设行业的产业链中,我国的单位设置对其进行了人为分割,形成了设计单位、施工单位、规(计)划部门、物资供应部门多元分布格局。因此在建设项目中就有了建设方(业主、出资人代表)、设计单位、施工单位等构成,大家属于不同的利益主体,各自为政,相互制约,形成内耗,存在着诸多的弊端。建设单位大部分的精力在于协调设计和施工单位,设计单位不考虑施工情况,施工人员的大部分精力在用来讨好各方,扭曲了工程建设程序。处于协调方的建设单位因为不专业、非内行也难以管理,疲于奔命。设计人员因看不到优化设计所带来的好处,其积极性也难以调动。施工单位不为建设单位的利益着想,大肆浪费、重复采购,增加项目的成本。

在EPC的项目中,设计人员、施工人员和业主建立密切合作的“团队”, 有利于降低项目的运行成本。

在实施EPC项目中,设计人员、施工人员和业主是利益的统一体,这种统一体的建立便于调动各方的积极性。统计表明,项目造价的90%在设计阶段已经确定,施工过程对成本的影响微乎其微。因此处于龙头地位的设计方花大力气对设计方案进行优化,引进新的产品、技术和工艺,尤为必要,对项目的静态成本能够起到显著的积极作用。而在传统的施工总承包或平行分包的项目中,设计和施工是分离的,常常产生造价和使用功能上的损失。再者,设计和施工过程的深度合理交叉,能够在保证工程质量的前提下,反复讨论设计的意图和施工的可操作性,最大幅度地减少施工费用,降低动态成本。同时,设计阶段属于案头工作,进行设计修改优化的成本是很低的,但是对项目投资的影响却是决定性的。

实行EPC的项目有利于缩短建设周期,提高工程质量。

合理的缩短建设周期对于项目的运行大有裨益。建设周期短,项目投产早,产品上市早,投资回收快。在设计阶段大量的引进新产品、新技术,优化设计方案,在设计阶段就考虑到施工的可操作性,可以降低施工的难度,提高施工的速度,缩短施工工期。而在传统的施工总承包模式下,缺少沟通和协调的(即使协调也是被动的)设计和施工双方,相互搏奕,往往会因为一个施工方案进行翻来覆去的讨论和推托,也耽误了大量的时间。在新疆石油管理局20万吨/年甲醇工程的施工过程中,由于两家设计单位的推诿,有时候一个方案确定需要几个例会才能完成,大量的时间浪费在口舌上。同时,在设计、施工、采购多方的质量控制下,出具的图纸是最优化最合理的,采购的设备、产品是合格的,最后由施工单位交付的工程也应该是高质量的。

3 实施EPC所必备的条件

经过半个世纪的发展历程,伴随着油气田主营业务的成长,各主要油气田的建筑施工企业也得到了发展和壮大,目前几个主要油田建筑企业的总施工能力达150亿—200亿元,施工项目涵盖了化工石油、长输管道、民用建筑等多个领域,大庆油建还获得了化工石油的特级承包资质。如何进一步提高油田建筑施工企业的项目管理能力,提升企业品质,走高水平、高效益、内涵式的发展道路,探索施工企业新的发展方向是摆在各油田建筑企业面前十分迫切的课题。实施EPC工程总承包或许是一条值得尝试的道路。

鉴于油田建筑施工企业的现状,实行EPC总承包需要在人、材、物、体制、机制等多个要素上下功夫。

建立一套功能完善、衔接紧密的组织体制和运行机制

油田建筑施工企业的设计功能缺失是先天性,也是致命性,这是施工企业实施工程总承包时的软肋所在。完善设计功能可以通过成立投标联合体的方式实现,也可以通过资本运作的方式,兼并、并购或控股、参股一些经营不善、有一定技术能力的相关行业的设计院所得以实现。前者,仅局限于某个工程某段时期,具有一定得不确定性,后者则将具有设计功能的企业纳入到核心业务的组织机构。

与此同时,要不断加强项目的咨询功能、采办能力(包括询价、材料订购、物流配送)、融资能力、项目开车和技术服务能力。这些功能可以通过与相关企业建立战略联盟的方式取得长期的合作而得以实现。另外,还要从企业管理、内部治理入手,不断提高施工管理、经营预算、后勤保障的水平和能力。功能完善的组织机构为EPC工程总承包的开展提供了体制保障。

此外,运行一套权责清晰、奖惩分明的生产经营机制,如建立量化考核机制、激励机制、淘汰机制、风险共担机制等。

(1)建立四支人才队伍。

根据工程总承包对人力资源的需求,以及目前油田建筑企业的现状,要实施油田工程的EPC总承包需要建立四支人才队伍:一支具有丰富的设计、采购、施工、和经营管理经验,良好的沟通(协调)能力,具有开拓创新精神和强大的凝聚力、向心力的知识性、睿智型项目经理队伍;一支专业技术知识扎实,兼顾设计、施工和生产运行,身体素质佳的生产技术人才队伍。一支具有良好的服务意识,操作技能娴熟,能吃苦耐劳的产业技术工人队伍。一支通晓定额、会计准则,熟悉施工过程、有一定的经营工作经验,能深入生产一线的经营预算人才队伍。

(2)储备几种资源。

实行EPC的企业需要储备几种资源库,如施工能力强特色鲜明的专业分包队伍,供管理和操作人员工作必须的设备资源,供设计人员、施工人员、采购人员使用的软件资源等。

(3)建立一个平台。

建立一个供各部门、各系统沟通交流的平台,实现资源的共享和信息的无障碍交流,具备召开远程电视会议的条件。现场管理人员能及时了解设备材料的订货情况、到货时间,经营预算人员能准确及时了解施工过程,设计人员和施工人员就施工中出现的问题实现沟通交流、以最快的速度处理等。

4 油田建筑施工企业实施EPC总承包的主要过程

对哪些工程适合EPC总承包,施工企业怎么实施EPC总承包没有准确的答案和定性的结论,因为实行EPC总承包的过程本身就是个摸索和逐步提高的过程,只能在项目的运作过程权衡利弊、得失,作出综合的判断。

从领域或范围看,电力、铁路、石油化工、通信工程都有实行EPC总承包的历史。从规模或投资额看,大到投资数十亿元的石油化工工程如西气东输二线、扬子石化等,小到工程中的某个系统,如宾馆写字楼中的空调系统等都可以实行这种工程建设模式。

然而对与油田建筑施工企业,主要施工领域在油田地面建设工程。因此要首先确定好实施EPC总承包的范围,针对竞争激烈的炼化工程、长输管道工程暂不实施,注意扬长避短、避利趋害。把主要的精力集中在原油处理站、天然气处理站、污水处理厂等项目上,在整装新开区块,相对独立的站场、管道、建筑系统也可以尝试实施EPC管理模式。

综上所述,对于油田建筑施工企业,咨询和设计功能缺失是先天性的,采购功能一般都不具备,若从施工总承包的模式向EPC进行转轨,切不可一蹴而就,一步到位,否则代价和教训将是无比沉重的。不妨将这个转轨过程划分为探索阶段、总结提高阶段、成熟运作阶段、规模扩大阶段四个阶段。

在探索阶段,把握以我为主、重在学习的原则,以自己熟悉的施工领域、投资金额较小的工程为目标,联合设计单位、物资供应单位组成联合体进行投标运作。与设计院和物资供应单位分别签订合同,将其纳入系统管理,在运作的过程中逐步完善自己采购等功能、积累设计经验、培养锻炼各种专业人才,建立各种规章制度。

2008年,新疆油建公司在克浅10稠油污水处理回用锅炉工程中第一次实行油田地面建设工程EPC总承包,就目前运作的情况看,尚存在着一些问题,如初设概算资金不足,许多设备概算遗漏,额度比较大的有收油器、化验台含油污水过滤器等将近100万元;在施工过程中,用户要求增加工作量,增加管线、阀门、防盗门等将近200万元,这些都不在概算之内;除此之外还存在着EPC项目部人力资源不足,人员不到位,职责不清等问题。这些问题的解决为在以后的工程中施工EPC工程总承包积累了经验。

在总结提高阶段,逐渐提高设计和施工的融合程度,深度交叉。将上一阶段设计、施工、采购取得和汲取的经验教训应用到后续的工程中去,不断的总结和对比,将各种办法、过程制度化、常规化、系统化,此时工程总承包所需各种功能和要素已基本具备。

在成熟运作阶段,已经形成了标准化的操作过程,从工程的可行性分析、立项、设计、采购、分包、施工等各阶段已经具备成熟的操作模式,这种承包方式已经成为企业的主要承包方式和利润中心。

规模扩大阶段,通过前期的积累和提高,可以以资本运作为手段,通过兼并或重组的方式,不断完善和提高企业的融资能力、咨询功能等,使企业以EPC的方式在工程建设领域具备核心的竞争力。

在运行EPC日益成熟的时候,一旦具备条件可涉足与BOT、BT等项目的运行,在实施BOT项目管理模式的同时也可以不断发展和完善设计-施工-采购的项目管理体制和机制,使之不断成熟。