许昌良

[摘要]随着中小学教育教学改革的推进，学校内涵建设的重要性日渐凸显。而我国传统“农耕文化”在管理者身上积淀的粗放、非合作、模糊的思维方式等积弊导致了学校管理目标感性化、方法笼统、执行力层层衰减、结果无问责等问题。学校管理呼唤团队式的高效优质管理，而实现这一目标可以从坚持以事为本、提高执行力，建立通畅的人际沟通渠道，采取更为有效的激励手段及加强学校领导力建设等方面着手。

[关键词]管理团队；问题；理念；策略

当前，中小学的教育改革已进入了以内涵发展为主的阶段。在强调内涵发展的背景下，必须以内部改革来应对社会与教育对学校发展的诉求，比如课程改革，教师专业发展，教学有效性等，其中学校管理团队的领导效能建设当属关键。本文试探讨学校管理团队建设问题、理念、策略等问题。

一、当前学校管理效能低下问题的主要表现

中国传统文化、道德价值的内质是农耕文化。农耕文化的弊端是粗放式经营，模糊化管理，重人情，闭塞保守。这些因素都严重地影响着员工素质的进一步提升和单位运作效率的提高。根深蒂固的农耕文化久而久之形成了人做事随意、马虎的习惯；组织观念淡薄，不能忠诚地维护组织利益：强者一旦掌握公权和公共资源，极容易滋生一种拉关系、走后门、利用公权徇私情的现象：奉行隐性规则，思维方式综合模糊等，由此导致管理效能低下，在学校管理上表现为：

1、管理目标感性化、情感化

学校缺少办学理想，发展没有愿景，发展阶段没有规划，工作安排缺少计划，“羊吃碰头草”或停留在“上传下达”的层面。工作缺乏责任感、紧迫感，缺乏危机意识，容易满足于现状，因此得过且过，不下决心、狠心去做好事，止于思想与言谈，而不付诸于行动。人情大于制度，制度因人而异，缺乏约束力，管理者凭个人好恶感情用事，做事随意化、情绪化。

2、管理方法笼统模糊

工作方法策略笼统、思维方式模糊，缺少操作和控制系统。组织缺乏凝聚、整合，纪律松弛，隐性规则盛行，徇私情堂而皇之：缺乏时效观念，工作得过且过，拖沓散漫。

3、执行力层层衰减

学校和行政管理一脉相承，自上而下是层级管理。上级处于强势地位，是自上而下的强力指挥，同时往往政出多门、制度冲撞、文件打架、多头管理、执行链长、创新自由度小，上层官本位、中层梗阻、基层板结现象比比皆是。学校从校长、副校长、中层正职、中层副职再到年级组、教研组，多个执行层级，工作执行打折扣，工作实足时间少，信息传递走样失真，执行结果偏差大。加之脑力劳动的评价难以标准化，执行的伸缩空间大，顶层管理者的指令与期望很难贯彻落实。因此，许多工作往往虎头蛇尾，不了了之。执行力层层衰减是导致许多学校尤其是规模大的学校管理不到位的重要原因。

4、管理结果无问责

由于工作中缺少科学的评价机制，做事只凭经验，工作质量只求大概、差不多，只应对上级检查，不对事情本身负责，再加上功利意识严重，对待有好处的事自夸其能、好大喜功，争相要好处，出了问题互相推诿扯皮，溜之大吉，无人承担责任。由此导致所有的事情往往大事化小，小事化了，不了了之。

二、团队、团队管理及管理团队

从组织行为学的角度看，所谓团队，就是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起。在群体中通过成员的共同努力能够产生积极协同作用，实现技能互补，相互承担责任，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。团队管理的优势在于团队有共同愿景，明确个体所承担的责任，通过民主讨论，自觉制定计划，做出重大的决策，团队成员享有较高的自主性与平等的地位。

团队是社会信息化条件下最富活力的组织形式，是现代社会高绩效的基石。发挥团队管理功能，有利于融洽人际关系，降低内耗，增进人们的感情。实践证明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做通常比个人做效果好。

要提高学校管理水平，就要用新的理念改善与重构学校的管理主体。学校管理的高度精细、科学，要求将传统的领导群体建设成为团队。学校管理团队，主要指学校各中层职能部门的_干部、年级部负责人等一个个群体。学校管理团队建设就是改变传统的条块分割，工作简单分解、上传下达、各行其是、被动应付、彼此封闭、效益低下的局面，将“群体”打造成为一个个理解沟通、共责、自主、平等的管理主体，这是当前学校管理走向高效化的一项重要而紧迫的任务。

三、学校管理团队建设的基本策略

1、团队共识：管理过程以事为本

当前，管理已经进入了一个以人为本的时代。学校管理中强调以人为本，本无可非议，但问题是对“人本”缺乏深层理解，也由此带来了许多负面影响：制度意识淡化，行为随心所欲，纪律观念淡薄，导致了许多工作人浮于事，不敢抓，不想抓，甚至不能抓，管理效益极其低下。“以人为本”，表达的是人类对组织的一种理想与期待，乌托邦的理念都曾因超越历史的发展阶段惨遭失败，空想社会主义者傅立叶曾声称：乌托邦试验的失败，是因为指令未得到有效的执行，组织的一切原则均遭到破坏。这给了我们的学校管理许多有益的启示。以育人为目标，以提高教育教学质量为中心是学校最大的“事”。学校管理就是要以做事为中心，以做事的表现为基准，以做事的绩效为标尺。以事为本，有利于将管理重心转移到执行力上，有利于控制人情关系对工作的干扰，有利于工作的“精耕细作”。工作过程的以事为本，最终达成的是“以人为本”的目标，二者是统一的。因此，管理者应该目中有人，心中想事，身体力行。人是“圆心”，事是“半径”，才能画好事业之“圆”。

2、手册管理：让执行力无处不在

现在的学校，从教室到办公室、会议室，学校墙上挂满各类工作职责。每个岗位或部门大都有10条左右的职责，描述了此岗位或部门的主要工作内容。但这些岗位职责的条款大都是笼统的、定性的要求，如“应该……”、“必须…”条款没有细化、量化，主要工作没有设计流程，没有提供操作说明方法，没有制定执行与考核标准，这样在执行过程中就有了很大的弹性空间。因此，团队建设的重要任务之一就是要制定岗位手册，将职责条款化，细化责任、操作流程与操作方法，将执行标准、考核事项细化、量化，使执行者有法有依，检查者、考核者有据可查。非常规的工作，如临时性、阶段性、紧急性、边缘性、协助性等工作，要阐明工作内容、目的及其对学校的影响，责任落实到具体人，提出工作质量、数量、进度、完成进度要求，并指出重点、难点、易出差错之处，明确工作流程、方法提示、检查人、检查程序、检查时限、考核标

准、奖罚事项等。校长没看到的，下属要替校长看到；校长没想到的，下属应替校长想到；校长没做到的，下属要替校长做到，要让执行力的敏感神经通到工作中的每一个角落。

其次是执行促进。要通过校本培训的方式对中层干部进行忠诚、敬业、廉洁、负责、热忱等管理品质培训。态度改变优于能力提升，因此培训要重在改变参与者的心态，鼓动激情。对一些年轻或经验缺乏的教干重在加强指导，尤其要在思想、心理、生活状况上予以密切关注，让被指导者感受家庭般的真情与温暖。指导者发现了问题，要耐心展开对话，推荐改进的方法，在可行的情况下亲自示范，给予引领。

最后是有力的控制。哈佛大学著名学者科特教授说：“管理的中心内容是控制。”对学校中的重要工作要严格加强控制，如学校的教学工作、安全工作如果缺少有力的控制，处于自发随意状态，就容易酿成大的事故。学校要从多层次、全覆盖、全过程、短间隔、预警性五个方面，实行严密的检查控制。

3、心理契约：持续的人际沟通

沟通是团队中人际关系的人文基础，是组织和化解员工人际)中突、解决利益矛盾、达到心理契约的基本方式与途径。沟通包括文字语言沟通(书信、报告、电子邮件等传媒)、口头语言沟通(演讲、讨论、面谈)及非语言沟通(手势、面部表情、动作等)。首先，要营造宽松的沟通环境及容纳多元化个人于一体的组织氛围，以保证每位教干都不会因为沟通不畅而给自己带来不利的后果。如校长可淡化自己的身份，与班子成员一同办公、交流，营造宽松、民主的气氛。其次是最大限度疏通沟通渠道，建立具有多样丰富的沟通方式。如开博客，进行网上沟通交流，组织非行政会议，喝茶聊天等，倾听大家的真实想法，甚至倾听大家的倾诉。再次是校长在沟通中发挥主导作用，校长要把沟通作为一个基本策略和持续不断的过程，自上而下，主动积极，言行一致，表里如一，开诚布公，以积极的情绪状态投入，以热忱的情感参与，保证沟通渠道的畅通。通过有效的沟通，可以减少团队成员之间的猜忌、疑惑、矛盾、赌气较量等，降低能耗，形成强凝聚力的管理团队。

4、人事运动：实施积极有效的激励策略

“管理”一词最简洁且最实质性的定义就是“激励别人去干事”。激励就是要强化与组织目标相契合的个人行为。“保健——激励双因素理论”还告诉我们，管理者实施激励的主要任务不是对付“不满意”，而是千方百计使人们感到“满意”，就是要改善工作的内在因素，如工作丰富化，富有挑战性，使员工有晋升、成长和发展的条件与机会。

在学校管理团队建设中，学校的发展规划、年度工作计划、学期或近期的工作目标任务、奖励分配、重要决策要在管理团队中进行认真商量，在对话的基础上形成共识。同时，鼓励管理团队大胆创新，领衔一些富有挑战性的工作，如负责学生管理的政教部门，探索德育思路创新；负责课程管理的教导处、教科室认真研讨校本课程建设、教师专业化发展等。我们还在工作中实施一些“项目管理”，给团队有创造的空间。管理团队建设中，每年年初把团队研讨共同建构的目标层层进行分解，定期召开形势分析会、考察研讨会、经验交流会、工作推进会、年终奖惩兑现会。对连续几年目标完成优秀的部门和个人，在晋升、评优等方面予以优先考虑，较好地调动了管理团队工作的积极性。

5、知性自觉：校长应该成为管理团队的文化建构者

其实，学校总传承着某种文化，管理就是在进行某种“文化适应”，管理者的价值观念、思维方式对师生也会产生影响。学校管理是专业行为，因此作为管理团队旗手的校长，应该树立良好的专业形象，具有良好的专业意识，重视自身的涵养，从角色定位及专业价值出发，追求知性的人格境界。校长应该是一个建构式、文化型的领导，能从自身经验出发实现专业知识自我建构，把抽象的专业知识与具体的学校问题情境有机结合，不断寻求实践理性的提升，在“实战”中做专业化的领导者。校长还应努力塑造成员的信念、价值和态度，创设具有共同愿景的教师价值生活，激励学校成员以充分的合作和全身心的投入来实现当前的愿景。

参考文献：

[1]周三多，陈传明等著，《管理学原理》[M].南京：南京大学出版社，2006.

[2]温德诚著.《精细化管理》[M]北京：新华出版社.2005.

[3][美]斯蒂芬.P.罗宾斯著《组织行为学》.北京：中国人民大学出版社.1999

[4]李元宝著.《战略性激励一现代企业人力资源管理精要》[M].北京：经济科学出版社.2002

(作者：江苏省无锡市凤翔实验学校校长)

责任编辑：杨雪翠