李淑明

摘要：文章主要对中小企业管理人才培训服务体系构建问题进行了研究，首先概述了管理人才的特点及在中小企业中的作用，然后分析了管理人才培训中出现的问题，最后从三个方面探讨了中小企业管理人才培训服务体系的构建。

关键词：中小企业；管理人才；培训服务；体系构建

中图分类号：17203文献标识码：A文章编号：1009-2374(2009)13-0076-02

一、中小企业管理人才概述

(一)管理人才的特点

管理人才是指通晓管理理论并能将其灵活地运用于具体的管理活动中，能够在管理职位上做出创造性劳动的人。具体地说管理人才有以下特点：

1扎实的专业理论基础，作为企业的管理人才，应该具有坚实的专业知识和经济管理知识，但由于经济管理知识更新速度过快，所以一些专家指出，对于管理人才在经济管理知识方面的培训，应侧重于一般性原则的理解以及原则的具体实践。

2敏锐的洞察力，管理人才在面对市场发展和人才竞争的时候应该有敏锐的洞察力，能够抓住市场的变化并及时了解下属的心理变化，迅速做出反应，也就是说管理人才应该能够窥察人们心灵或情感，以及事件的情形与趋向的力量。

3较强的创新能力，随着企业的发展，员工的心理活动也在不断变化，管理者的管理能力也应该不断创新，只有不断改变现状，这样才能更好的管理下属，对企业的更好发展也有重要意义，所以，在培训中应侧重激发管理人才的创新潜能，培养他们的创新能力。

4竞争能力，市场是企业生存和发展的空间，而竞争机制是市场的核心，它执行着优胜劣汰的法则，所以说企业要想在市场中占据有利地位，就应该具有竞争优势，因此，管理人才必须树立竞争意识，具备很强的竞争能力。

5人际沟通能力，企业管理人才在工作中，人际沟通能力可分为对上级沟通能力，平级沟通能力和对下属沟通能力，不论是对哪一级，沟通能力都非常重要，因此，说沟通能力对于管理人才相当重要。

(二)管理人才在中小企业中的作用

管理人才在中小企业中一般占员工总数的20％，但是他们为企业所创造的价值却占到了所有员工创造价值的80％，而且这些价值大部分是隐形的，因此，管理人才在企业中起到重要作用。首先，中小企业管理人才对提高本企业的经济效益有直接作用，在员工人数不多的中小企业中，管理人才的行为将会直接影响到下属员工的行为，因而影响到整个企业的经济效益；其次，中小企业管理人才一般能够较快地接受本行业内的前沿思想和科技，并有能力将其转化为企业的生产力；最后，随着改革的深化，市场经济的建立，中小企业管理人才对企业的重要性将会更加突出地显现出来。企业管理人才素质的高低，直接影响到现代企业制度的建立和完善，能否指导本企业向正确的轨道发展，这直接影响到中小企业的成败。

二、中小企业管理人才培训中的常见问题

(一)培训需求分析不明晰

中小企业经营者意识到管理人才在职培训的重要性，但企业往往对管理人才在职培训的需求缺乏科学、细致的分析，在职培训工作具有很大的盲目性和随意性。很多中小企业往往只有在问题已经出现时才临时安排培训，只满足短期的需要和眼前利益，且一般情况下没有针对管理人才的专门培训，他们只能和普通员工参加同样的培训。同时一些中小企业管理人才在职培训要么是老总的一句话，要么是人力资源部门凭经验或模仿其他企业来制定本企业的培训计划，或是根据管理人才自身的申请，企业没有将管理人才在职培训目标与本企业的发展目标以及管理人才的职业生涯有机结合，管理人才在职培训只是流于形式。

(二)培训方式与方法不合理

许多中小企业对管理人才在职培训仍然采取传统的学习方式：即“老师讲、学生听、考试测”，培训方法以“满堂灌”为主，仍是教师讲授为主，管理人才被动接受学习的单向教学方式，偶尔增加一些讨论，管理人才兴趣不高，培训效果不好。针对现阶段中小企业的情况，管理人才在职培训的目标既有知识的学习，更重要的是管理能力、创新能力的提升，而中小企业人力资源部门没有针对培训的不同需求采取不同方式。另外，发现很多中小企业对管理人才在职培训时未能采取现代化的教学工具，仍然只是以教师教案、板书为主，不能够吸引管理型人对在职培训的积极性和主动性，培训效果大打折扣。

(三)缺乏必要的培训评估机制

中小企业管理人才在职培训缺乏培训效果评估机制，主要有以下问题：首先，管理人才在职培训效果评估的投入不够，多数中小企业已经认识到了有效的培训评估需求，但对管理人才在职培训评估的投入还不够，或者不知道从何处着手进行评估，将评估这一块闲置；其次，管理人才在职培训效果的测评方法单一、内不全面，目前的企业培训评估中所应用的方法单一，绝大多数企业只是在培训中以考的形式来进行，考完后就不再做跟踪分析。

三、中小管理人才培训服务体系的构建

(一)完善培训需求分析

为兼顾员工和企业对培训的需求，国外学者提出了培训需求分析三要素模型，该模型认为培训需求分析应该包括组织分析、任务分析、以及人员分析三项内容。其中，组织分析指的是系统地检查组织中的各个成分，这些成分是除了任务和人员分析以外能够影响培训项目的要素；任务分析和人员分析是更加确定的，集中于工作任务和需要的员工的特点，作为培训的首要环节，准确的培训需求分析，将为后面的课程开发，计划与组织，实施和评估工作建立了明确的目标和准则，否则，企业的努力只能达到事倍功半的效果。培训需求分析的任务就是要回答下面的问题：

1为什么要培训。人力资源的开发，即要最大限度上挖掘人的潜力，使人在工作中充分发挥其优势，培训是人力资源开发的主要手段之一。适当的人才使用和安排是上层政策引导的问题。全明星队不一定是最佳组合，而是组织结构的问题，所以培训并不是解决人力资源问题的惟一手段。

2谁需要培训和需要什么培训。组织培训的主体是组织的全体员工，由于员工担任的职位不同，因此，培训方向具有多样化的特征。

3培训的时间。正确的培训时间是与企业的战略方针紧密结合在一起的，对于基本的知识、技能和素质，应尽早在员工上岗前就进行培训，而进一步的技能培训，则可能要求学习者具备一定的工作经验，这样他们才能最大限度地理解和吸收培训的内容，对新任务要求掌握的技能培训，不能太早，也不能太晚。

4培训的成本。在将不同的培训方案报至领导层决策前，应有对其成本的估算结果。

5，如何进行培训。从培训时间安排上，培训可分为脱产培训、半脱产培训、不脱产培训和业余时间的培训。

6培训的地点。从培训的组织形式上，培训可分为内部培训、公开课程、研讨会、远程教学等形式。

(二)丰富培训方式和方法

管理人员培训不应该采取呆板的讲座形式，而应该采用灵活多样的培训方式和方法，具体而言，主要有以下三种方式：

1交换培训。培训对象可以是现在的管理人员，也可是未来将担负管理职责的实习生，在这种培训中，最好要让学员参与到实际工作中去，通过亲身实践和体会，促进对某些问题的理解和掌握。交换培训有利于增加更多方面和更广视野的工作精力和经验，发现学员的优缺点，以便更有针对性的进行培训。

2现场教导及实习，管理人员也可以通过其即将取代的离任者一起工作和实习，可以学习到离任者身上第一手的管理经验和知识，同时又可以逐步的减轻现任管理人员的职责，实现管理人员的顺利交接。这种培训方法的成效很大程度上取决于离任者的个人意愿、态度、动机以及本身的经验能力和技巧。

3练习做老板，为了让管理人员熟悉其它部门的工作和问题，培养他们全局的眼光分析和处理问题的能力，可以组织不同部门的管理人员在一起，共同组成一个模拟的董事会，然后去模拟练习和扮演各种角色，对一些关键的问题进行讨论，让他们取得处理全局问题和高瞻远瞩的问题的能力和经验。

(三)建立培训评估机制

培训评估是指运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程，据此可以及时纠正培训过程中的偏差，为今后的培训决策提供有价值的信息，促进培训工作的改进和培训管理水平的提升。具体包括事前评估和事后评估：

1事前评估，通常用于收集培训项目的定性数据，包括对培训项目的看法、信任和感觉，这些信息的收集是通过调查问卷以及与潜在的受训者、管理人员的访谈来进行，为了更有效地进行事前评估，人力资源部门应竭力争取企业经营者的大力支持，如：充分介绍培训项目与企业经营目标、经营战略的关系、详细阐述培训需求评估的结果、提供以前培训所获利益的信息、建议把企业现实中的工作难题带到培训中去，让经营者和潜在受训者共同参与培训计划，可能的话，让经营者或企业的高级管理人员担任培训师等。

2事后评估，又叫培训效果评估，是评估受训者在培训中所获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。多数中小企业通常采用四个层次评估模型对培训效果加以分析，该模型认为企业可从四个方面来评估培训的效果，即学员反应、学习成果、工作行为和经营业绩。良好的评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效管理以及培训要素之间的流程管理，这种流程管理的核心，就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高绩效标准，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。

参考文献

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[2]郎益夫，傅丽丽，基于职业生涯规划的企业员工培训体系的构建，现代管理科学，2008，(2)

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