许鹏飞

摘要：联想2008年第三季财政的骤然巨亏及柳传志的再度出山，在社会上引起了不小的波动。原因在于此次巨亏并不单是由金融危机冲击造成的，其背后还隐藏着深层次的管理问题。从联想此次巨亏的直接原因和深层次原因两个方面进行分析，并从中总结出时我国企业跨国并购的一些启示。

关键词：联想；巨亏；原因分析；跨国并购；启示

中图分类号：F123.16

文献标识码：A

文章编号：1672—3198(2009)11—0085—02

1联想巨亏的直接原因分析

1.1金融危机的冲击

美洲市场一直是联想的软肋，而此次金融危机令美国经济元气大伤，这对联想来说无疑是雪上加霜，另外联想在北美的主打品牌——IBM的THINK品牌优势也在瞬间变得微不足道。道理很简单，在IBM PCD被收购之前，其客户资源主要集中在美国政府及大型企业机构上。危机爆发后，这些客户为了实现安全过冬，纷纷采取“瘦身”措施削减在IT业务上的支出，致使联想产品的市场需求大幅萎缩，营业损失惨重。另外，这次危机也使在美洲区以外的其他海外市场出现不同程度的亏损，一直增长强势的大中华区则出现业绩下滑。

1.2市场反应迟钝，错失消费PC市场商机

在全球经济危机的背景下，消费者会青睐中低端消费笔记本电脑应不难判断。但并购IBM PCD后的联想一直忙于对其技术和供应链的整合，并没有将消费PC作为一种战略方向，甚至在奥运期间，联想虽然作为顶级赞助商大大提高了品牌知名度，但期间并没有新的消费PC产品推出，致使巨额的广告支出获得的收效甚微。有数据显示，直到2008年1月，联想商用笔记本电脑还占其全部笔记本电脑销售比重的85％。市场反应的迟钝不仅使竞争对手戴尔、惠普和华硕等占尽先机，抢去大量市场份额，而且对于商用市场的过分专注也使联想的产品结构在此次危机中显得更加脆弱，损失更大。

2联想巨亏的深层次原因分析

2.1可持续发展的核心竞争力不明确

著名的麦肯锡管理顾问公司将核心竞争力定义为是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到世界一流水平的能力，是企业持续竞争优势的源泉。联想核心竞争力理念的的不清晰是导致并购后联想营业利润降低甚至亏损的一个重要因素。一直以来，联想都认为渠道模式是他们的核心竞争力所在。联想推行的“T”模式和“R”模式相结合的双模式运作，在中国市场取得了巨大成功，在新兴国家市场取得了一些竞争优势。但问题在于联想的这种成功并不是依靠自己的核心理念或技术，而在很大程度上依靠的是禀赋资源和市场势力。一旦换了其他市场这种禀赋优势消失，业务便停滞不前，其主打消费品牌IdeaPad在美洲市场的尴尬遭遇便说明了这一点。从本质上说，联想的成功只是中间价值追求的成功，并不是核心价值。它推行的双模式运作也只是对惠普和戴尔营销模式的简单模仿和组合，对其本质依然不清。戴尔之所以能够成功，不在于它采用了什么模式，而是其能够不断抓住客户的各种需求，根据实际情况不断创新营销模式的核心理念，这种核心理念就是它的核心竞争力。从这点来说，联想对戴尔高级团队大批引进的结果并不理想。没有可持续发展的核心竞争力的企业注定是不能长久的，对目前的联想来说，不断提高自己的技术研发实力，打造自己的核心理念，才是未来的发展方向。

2.2文化整合能力缺乏

跨国并购后成功的标准有三个：一是静态的资产整合，二是动态的业务整合，三是精神的文化整合。若单从前两个标准来看，联想通过并购实现国际化以后的市场表现还是比较成功的。但从文化整合角度来看，联想离整合成功还很遥远。先是对IBM PCD收购以后，联想的研发实力和产品质量并没有得到预想中的提高，反而被IBM高成本低效率的供应链这个“短脚”拖累导致创新发展受阻；再接着是对戴尔团队的批量引进，公司的营销模式也并没有获得本质的突破。在我看来，问题的关键主要在于文化层次的整合不力。美国默沙管理咨询公司以及其他一些研究机构，对兼并失败原因的研究结果表明，忽视兼并双方企业文化的差异，没有妥善解决文化冲突，未能进行有效的文化整合，是兼并失败的重要原因之一。联想此次突然引进三种风格迥异的企业文化，其整合的难度是可想而知的。不同强势文化的碰撞，甚至让外界担心最终是联想整合它们还是它们改变联想。我们单以并购IBM PCD后的员工薪酬结构为例，就能看出联想显然是对跨文化整合没有做好充分的思想准备。据2008年第二季度财报显示，新联想的美国雇员为2000人，员工总福利为2461万美元；而中国区的雇员为1.68万人，员工福利仅为2746万美元。也就是说，美国雇员的人均福利成本是中国雇员的8倍左右。但大中华区这些年一直是赢利的，美洲区则常年亏损。IBM员工待遇优厚工作相对清闲，而本土员工贡献了大部分利润却不能得到公平的分享，由此致使本土的员工心理不平衡感加剧，最后不少业务中坚人员愤然离去，联想出现了人才“真空”，损失可谓惨重。可以说文化整合能力的缺乏成了联想发展的一个“软肋”，如果这个问题得不到有效地解决，联想的发展就不能得到质的提高。

3联想巨亏对我国企业跨国并购的启示

联想此次亏损一方面反映了其海外并购经验的不足，另一方面也显示出企业抗风险能力很差，对市场发展变化的反应不够灵敏。其实，联想的发展过程也是我国企业海外并购的一个缩影，其存在的问题也是我国其他并购企业需要面对的。我认为，联想的此次巨亏町以为我国企业的跨国并购带来以下几点启示：

第一，制定一套详细可操作的并购整合计划。科尔尼公司的调查表明，在不成功的并购案例中，有72％的企业在交易结束时还没有形成对被收购企业清楚的整合战略规划，这种计划和实施上的滞后与并购失败之间形成了很强的因果关系。联想的并购之所以能够顺利完成也是与它周密的并购计划分不开的。当然，在有了完整的并购计划之后，要在执行上贯彻到位。尤其对于国际化的并购，稍有不慎便会造成不可挽回的失误。

第二，做好企业定位，打造能够可持续发展的国际核心竞争力。企业在进行了一系列的跨国并购之后，在规模和品牌上都会有一个比较大的跨越，此时，企业的重新定位及打造自己独特的核心竞争力是非常必要的。并购后的企业要有一种国际化的战略眼光，既要立足本国市场，又要不断开拓海外市场，充分利用两个市场的资源，不断强化被收购企业海外市场竞争力，并使之成为能够使企业持续保持优势的国际核心竞争力。

第三，加强企业并购后的文化整合能力。企业文化整合在确认原企业文化差异的基础上，实现文化认同和文化归属，进而形成一种新的企业文化。在文化整合的模式方面，要根据文化差异的特点采用适当的模式，不管是吸纳式、保留式、融合式还是分离式，都有各自的适用条件及优缺点，切忌心存对某一模式的过渡依赖，造成“强权文化”。在文化整合的手段上，可以通过举办一些跨文化的培训交流活动，来加强不同文化背景的员工之间的沟通与理解，形式自由多样，可以是课程培训，也可以是网络交流。这种培训重在提高员工的参与积极性，增强其团队合作精神和凝聚力。另外，一套灵活有效的薪酬激励体系也是文化整合成功的必要条件。总之，企业并购后的文化整合一个复杂的系统工程，要认清不同文化的差异，使企业的价值观、行为方式、体制及物质等层面必须得到有效的协调配合，达到形神兼备，这样才能实现“1＋1>2”的协同效应。

参考文献

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[2]金岩石，从联想变局看跨国并购[J]，中外管理，2009，(3)

[3]滕宏虹，并购企业的文化整合研究一某投资公司文化企业整合[D]，河海大学，2007

[4]吴婷，中国企业跨国并购研究[D]，武汉理工大学，2006