付 勇 曹 蕾

[摘 要] 通过对万科客户关系管理的透视,揭示了聚焦客户价值是新形势下行业变革的要求,是未来房企必须做出的战略选择;同时提出了应对之策。

[关键词] 变革 战略选择 万科 客户价值 客户关系 系统工程

一、行业变革的大幕已经拉开

近几年,房地产行业的外部宏观环境发生了剧烈变化,特别是去年始于西方发达国家的金融危机的不断蔓延、扩散,拉开整个国内行业深刻变革的大幕:

1.我们面对的不是简单周期型而是结构型的变革:据统计,美国房地产市场平均每十八年经历一次从波峰到波谷再到波峰的周期型变化,而我们所面临的这场深层次的结构型变革,使整个行业的内在规律、盈利模式、竞争方式等关键因素都将发生剧烈变化。

2.企业的活法将发生根本转变:这种结构型的变革将直接影响到行业中每个企业的运营模式和发展战略。

3.客户将更加理性更加挑剔:这将对房地产企业的产品和服务提出更高的要求,如果不能有效满足客户持续增长的期望和要求。

因此,行业的深刻变革将直接影响企业的发展战略,而企业的战略选择也往往发生在整个行业面临深刻变革的时点。

二、透视万科的客户关系管理

在国内房地产行业,很多企业都将万科作为学习的标杆。学习万科应该首先从万科的客户关系管理开始。

1.核心价值观:客户是我们永远的伙伴。

在万科核心价值观当中,“客户是我们永远的伙伴”被摆在了首要位置,也同时被赋予了丰富的内涵:(1)客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由。(2)尊重客户、理解客户,持续提供超越客户期望的产品和服务,引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。(3)在客户眼中,我们每一位员工都代表万科。(4)我们1%的失误,对于客户而言,就是100%的损失。(5)衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度。(6)与客户一起成长,让万科在投诉中完美。具备正确的客户意识不难,重要的是,如何将客户意识具体落实到企业一点一滴的实践当中去。

2.客户满意度数据:一切用数据说话

从2002年开始,万科在国内首家委托专业的第三方调查公司(全球知名的盖洛普公司)进行客户满意度调查,现节选了2006年度部分公开的数据供大家了解。

满意度81%;重复购买63%;推荐购买74%;客户忠诚度52%。

在万科2007年度报告中,万科对客户满意度调查数据进行了披露——“由盖洛普进行的客户满意度调查显示,平均每个老客户向6.28人推荐了万科楼盘,实际成交率为20.4%,不断提升的老客户的推介购买和重复购买,成为公司得以在调控期间脱颖而出的最重要法定之一”。

3.十年发展战略:客户细分战略

万科2004年制定了未来十年的发展战略,共有三个核心策略,其中第一项核心策略就是“客户细分战略”,其阐述如下。

万科将完成运营机制的重大变革,从目前以项目为核心的运营方式,转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中,企业持续的竞争优势,只有一个来源,就是客户价值。没有对客户价值的精确理解和把握,就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略下,万科将不再局限于职业、收入、年龄等物理方式去把握客户,而将从客户的内在价值出发,按客户不同的生命周期,建立梯度产品体系,通过为客户创造价值实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中,从粗放走向精细,走到市场前面去把握客户价值,建立自己的核心能力,这是万科第二次专业化的关键。”

在万科2007年度报告中,对客户细分战略的具体执行也进行了详细说明,“万科新一轮的变革已经开始,它决定了我们未来的成败,……重点目标之一,是建立客户导向的经营体系。我们需要对客户有更深刻的认识和更准确的细分,找到重点客户,并围绕他们生命周期的需要,有的放矢地充实品牌内涵、获取项目资源、提供产品和服务,获得客户更坚实的信任和支持,实现客户的终身锁定。”

三、“聚焦客户价值”的战略选择

综上所述,房地产企业在新的宏观环境下,非常有必要将客户关系管理提升到企业可持续发展战略高度来对待。在此基础上,企业还需要在此战略的指导下,逐步建立起真正以客户为中心的企业文化和运营流程,不断提高客户满意度和忠诚度。“聚焦客户价值”并真正成为“以客户为中心”的企业,将是未来房地产企业必须做出的战略选择。

应对之策:客户关系管理是一项系统工程

现阶段很多房地产企业已经充分认识到客户的重要性,但由于缺乏经验,很多举措效果并不理想,其中一个重要原因就是没有将客户关系管理作为一项系统工程来对待。客户关系管理作为一项系统工程需要从三个层面循序渐进地展开。

1.战略层面。首先公司需要从企业整体发展战略的高度充分肯定客户关系管理的重要地位,而不能只是作为公司一个部门的重点工作,否则,客户关系管理工作不可能得到公司高层和各部门的重视和支持。

2.组织与流程层面。战略上的重视还需要通过组织架构和业务流程上的有效配合来落地,否则,再好的战略都只能是空中楼阁。少部分企业号称非常重视客户,但在集团总部却没有一个对应的负责客户的专业部门,而各区域公司也只能各自为政,在这种情况下,客户关系管理工作也就可想而知了。另外,在此基础上,还有必要引入适当的考核机制,将客户满意度等相关的客户指标与各级管理人员的考核密切结合起来。只有这样,才能真正将客户关系管理工作落到实处。

3.文化层面。对客户价值的深入经营是一个循序渐进的过程,通过上述三个层面的长期积累,在企业内部将逐步形成“以客户为中心”的氛围和文化。这种文化将使企业的每个部门、每个员工在处理客户相关事务时都能够自觉地采取“以客户为中心”的方式对待每个客户,这是企业客户关系管理的高级阶段。一旦达到这个阶段,其力量将是无穷的,从万科的发展可见一斑。

知易行难,客户关系管理的关键是要真正将客户导向落实到每个环节中,贯穿房地产企业经营活动的全过程,这需要我们的企业在上述三个层面不断努力,长期坚持。