提到李开复,在谷歌或百度上搜索一下,就可以看到关于他的无数条新闻,在2009年9月前,他一直在练就自己,从2009年9月后,他开始成就他人。他是如何练就自己,又是如何成就他人的呢?

先让我们了解一下当面对人生的岔路口,他是如何做出选择的:“你是想一辈子写一堆像废纸一样的学术论文呢,还是要来真正地改变世界?”1990年的夏天,苹果公司副总裁戴夫在那片诗情画意的葡萄园里,举起一杯透亮的自酿葡萄酒恳切地对我说。

苹果公司副总裁戴夫的话,将李开复推到了职业生涯的第一个岔路口。一边是继续留校,拿到终生教授这个铁饭碗,写一大堆论文;另一边是加入彼时计算机行业的老大、最酷的苹果公司,将语音识别技术运用在最酷的产品上,以此来改变世界。

1998年春天,李开复分别见到了两大巨头的最高首领,也走到了职业生涯的第二个岔路口。贝瑞特开出了非常高的条件——亚太区副总裁、首席科学家和中国研究院院长,待遇比微软的略高。李开复原本就很担心,在以硬件为主导的英特尔,软件工程师必然不会被真正重视。贝瑞特“以软件来刺激微软”的话,更让李开复沮丧:原来自己的工作并不是做出好产品来改变世界,只是为了刺激另一家公司。

但盖茨的话让李开复感到,微软真正理解了他的工作,一来在以软件为主导的微软,自己的专业能够充分地发挥,二来微软“让每一个书桌上有一台电脑”的理想,也正符合李开复“用技术和产品改变世界”的志向。1998年夏,李开复加入微软,准备回中国成立研究院。

李开复职业生涯的第三个岔路口如同一段命运交响曲,混合的音符是:迎来希望的兴奋、遭受打击的消沉和战胜困境的勇气。

那时在硅谷,谷歌已经名声大振。在谷歌,人们按照兴趣组成团队,每个人都是透明的,大家坦诚相待,每个人考虑的重点都是如何做出对用户有意义的产品,而不是如何扩张自己的帝国。很多从微软到谷歌的朋友,都一改以往憔悴面色,把一种释放的喜悦写在脸上,“开复,来谷歌吧,这里很有意思!这里的工作简直像打游戏那么有趣!”

谷歌对李开复张开了热烈的怀抱,提供的条件是:让李开复负责谷歌整个的中国业务,并放权让他负责一个可以长期发展而不是只注重眼前利益的公司。此外,他的薪水加股票也会超过在微软时的收入。谷歌研发部资深总裁艾伦尤斯塔斯对李开复说:“我们一致认为‘能得到李开复是最好的!”

李开复职业生涯的又一个岔路口,无疑是走上了一条人迹更少的路,在这条略带理想主义色彩的道路上,谁才是最合适的同路人?

李开复对投资人的期望是:第一,投资人可以胜任中国青年的创业教父,能够对创业提供帮助和指导;第二,投资人所属的公司跟IT领域的创业方向有契合点,甚至可以达成某些合作;第三,在筹备阶段,投资人必须对创新工场的商业模式保密。

2009年9月,李开复在给创新工场员工们的电子邮件中写道:从现在开始,我要忘掉谷歌的龙虾、鲍鱼,和大家一起吃15元的盒饭,吃、住、用都尽量简朴一些。我们在花每一分钱时,都要想想,如果这钱是自己的,我们该怎么花。我们要营造一种奋斗创业的氛围。

2009年9月7日,李开复第一次以“创新工场”董事长兼CEO的身份亮相。这一次,他身后站着一个超豪华的投资者阵容:中经合集团创始人刘宇环、富士康董事长郭台铭、联想控股董事长柳传志、YouTube联合创始人陈世骏和新东方董事长俞敏洪。

创新工场神秘而独特的商业模式:李开复把创新工场涉及的领域,瞄准于他再熟悉不过的互联网、移动互联网和云计算。为了避免组织臃肿而导致效率低下,他将创新工场的规模设定在110人,其中包括创业者、工程师、产品经理,以及支持性的法务、财务和人事。

在这个以“创意”为灵魂的公司里,员工们将大量地提交关于前沿技术的产品开发设想和创意,然后在公司内部进行投票排序,并由李开复做出最终评定。每年创新工场将挑选出20个创意去尝试,然后经过3～5个月的测试留下一半,最后再经过6～9个月的筛选成立5个独立的分公司。

创新工场将为5个公司搭建产品经理、工程师研发和市场推广等职能支持的团队,注入50万美元的种子资金,最终把它推向商业运营的正式轨道,让其自负盈亏。此后,创新工场还会帮助这些公司寻找风险投资,甚至与风险投资一起追加投资。随后,创新工场每年会补充被5个公司带走的约50个人员,持续保持110人的规模,同时进行新一轮的创意项目筛选。

在时下的中国投资界,天使投资的孵化能力并不高,风险投资又苦于找不到较为成熟的项目,而创新工场一站式支持创业的模式,正好填补了两者之间的真空地带。

李开复用了一个算术式来总结创新工场的商业模式:(天使投资+创新产品)×规模化。中间那个“乘号”的力量,则来源于投资团队在未来5年8亿人民币的投资,目前这笔资金已经到账1500万美元。■

(中国中小企业信息网)