朱俊奇 赵海霞

1公共组织的内涵以及它对组织个体的影响

现代公共组织是一种科层组织，科层理论是在德国社会学家马克斯·韦伯的官僚制理论的基础上延伸出来的。韦伯认为：科层组织是建立在法律权威基础上的一种高度理性化的组织类型，具有以下特征：一是法制化；组织的权限范围是由法律、法规严格规定的，组织的一切事务必须在权限范围内依法运作，组织有明确的责权划分和一套完整的工作程序；二是科层化；组织内部实行等级制，按权力自上而下排列成结构严谨的等级体系，并按等级赋予相应的权力，各级的人员和机构都接受严格的监督；三是公私界限分明，科层组织主张公事公办，公务活动领域与私人生活领域严格区别，工作区域与生活区域相互分开；四是专门化；在科层制组织中，作业是根据工作类型和目的进行划分的，具有很清楚的职责范围。各个成员按分工原则专精于自己岗位职责的工作。五是技术化。在科层制组织中，组织成员凭自己的专业所长、技术能力获得工作机会，享受工资报酬。总之，韦伯心目中的科层组织是一个技术至上、层级分明、遵守程序、讲求规范、组织严密的权能系统。

在工业社会时期，科层制顺应了当时管理的需要，产生了极大的生产力和社会变革，世界各国纷纷按科层制的要求设立公共组织。但随者信息社会的来临，科层制的组织制度和组织结构越来越排斥了现代人的伦理判断，个人的生活空间被严重压缩。个人生活空间的概念是由库尔特·勒温首先提出来的。他运用地形学的隐喻来描述一个人在组织生活中的经验与组织知识积累的体验，他强调在组织中的个人行为具有精神动力与社会动力的组织学意义，认为这是个人获取知识和在组织生存过程中所发生的最真实的事件：“我们要明白社会的动力和精神的动力，它们与物理的动力有差异，但是它们在心理学和社会学意义上都应被看作是真实事件。而对所有社会生活而言，最重要的事实之一就是社会动力与精神动力支持下的‘自由运动空间或个人生活空间的量与质。”在公共机构中的人们常常会感到，自己只不过是科层组织这个庞大机器上的一个微不足道的零件。公共组织内的生活是令他们感到拘束和受限制的，他们拥有十分有限的“个人生活空间”，无法改善自己的生活状态和生活质量，只是机械的重复以前的动作，而无法实现工作的创新和自我价值实现。所以在公共组织内部极易因大规模的科层制助长组织成员的机器情结，也可以说是“非人格化”情结。

2公共组织非人格化的危害

非人格化通常和“机械”、“逻辑”、“工具”、“被动”相联系，把人看成无情无欲的机器或机器附属物。在公共组织中，这种非人格化因素造成的危害是巨大的。

2．1组织管理的僵化

在公共组织中，一切权力都有明确的制度规定，严格地、无条件地按章办事是组织成员必须恪守的义务。组织成员只能机械的运用法律和规则消极的履行职责，而不能以组织“个体人”身份实施任何与形式上“合法的”要求不符的行为。组织内部长期的严格控制扼杀了组织成员的创新意识，组织成员被异化为没有感情的零件，其作用是保证整个组织机器的正常运转，结果只有一个，机器永远是机器，零件永远是零件，一切只会在已经设定好的程序中运转而不会发生任何的组织变革。

2．2组织纵向协调机制的失灵

公共组织的纵向协调机制主要是靠上下级之间的领导与被领导、命令与服从的关系来实现的，在这种情况下，下级与上级的地位是不对等的，在信息传递上是不对称的，这种层级关系使得参与沟通无法以平等的地位来进行。在这种金字塔式的结构中，留给人印象最深的是，在上级面前摇尾乞怜的同时，要求自己的下属以同样的方式对待自己。这种因权力欲的膨胀而产生的驭人心理的扭曲，常常使上下协调有失公允甚至沦为一句空话。

2．3组织成员的异化和积极性的丧失

在公共组织中，组织形成的权威价值取代个人价值。组织中的个人不能在社会接受的价值框架内发挥作用，他们只能遵从组织的价值框架，这一框架要求组织成员高效地满足组织的需要，而对检查行动的社会效果和价值效果却置之不理。组织价值与人格成长相悖离，科层组织的理性行为、专业化分工、权力作用和严密控制机能这四种理性价值，与组织成员追求主动、自主、创造和负责等人格成长的趋向背道而驰，当人格遭受长期压抑的时候，心理情感出现“异化”，阳奉阴违、消极顺适、盲目求同、自我疏离和心理逃避等病态现象就会产生。慢慢地每个人开始对命令漠然置之，每个人都提心吊胆，每个人都自以为是，而每个人又胆大包天，管理悖论凸显无疑，在这样的组织机构中，僵硬、机械、随便、不负责任已远远不能概括，过多的强制只会导致一种结果：组织成员只把领导放在眼里，不把事业放在眼里。每个人都压制着心中的怒火，拖着疲惫的身躯，强颜欢笑来重复低效的工作，一切都是在欺上瞒下的过程中愚弄过关，在这里工作的人，只想从中得到更多的好处，而把责任放在一边。

总之，公共组织的非人格化不尊重人，不爱护人，不能发挥组织成员的主动性和创造性，使组织成员陷于一种被动、服从的麻木状态，既不利于发展人性、完善人格，也不利于组织的成长和稳定。

3结合和超越——人格化因素对公共组织的启发

与非人格化相对，人格化指把人看成有思想、道德、需求、追逐权利并承担义务的个体。人格化和“权利”、“情感”、“需要”、“生动”、“参与”等紧密联系在一起，追求管理的最大效益。人格化强调以人为本，尊重人、爱护人，满足人的多方需要，充分发挥人的积极性、主动性、创造性，鼓励组织成员参与管理。因此公共组织的人格化有利于组织中人性和人格的发展和完善，有利于调动组织成员的积极性和创造性，增进团结、改善人际、鼓舞士气，从而给组织带来生机和活力，实现组织目标。

但是这种主张也有不足，主要原因在于理想和现实的不一致。公共组织的人格化对管理技术、管理者水平和被管理者素质要求很高，在实践中往往很难达到要求，因此它常常落为一种理想口号。而且盲目的在公共组织中推行人格化管理无异于拔苗助长。因此公共组织的人格化不能一概而论，而是与具体的生产力水平和人类文明程度密切相关。在人类文明程度较低的社会，如果实行人格化管理，其结果必然是各行其是，从而带来管理上的无序和混乱。相反在人类文明程度较高的现代社会实行非人格化管理，带来的则是组织成员的强烈不满和消极反抗。因此在公共组织内部和具体的管理实践中，应将人格化和非人格化结合起来，在方向上强调管理的人格化，但在执行过程时应根据组织需要采取适度的非人格化管理，以确保组织目标的实现。