赵　妍

向来是物以稀为贵，品牌也是。当高端的品牌和产品变得不再稀有时，这个高端也就变了味儿。这也就是为什么有人那么中意限量版的原因。

星巴克也犯了这个忌。

过去十年，星巴克的门店由不到1000个增长至突破13000个。数量的爆棚，本来是市场的扩大，是件好事。然而扩张也是一把双刃剑，随之带来的是星巴克体验的淡化以及品牌的廉价化。

这让星巴克的创始人霍华德·舒尔茨有些沮丧。2008年7月3日，霍华德，舒尔茨复出不足半年，就不得不做出全球关闭600家门店、裁员12000人的决定。

这让人们想到2006年星巴克为自己设立的那个雄心勃勃的计划——在未来3至5年内，美国本土和海外市场均开设约1.5万家店铺，年营收增幅达到20％，年利润增幅保持在20％至25％之间。

事实证明了这个计划的妄想性，如今，星巴克似乎正遭受着自创立以来最大的麻烦。

消费者体验降级

自1986年开第一家店起，星巴克的使命就是尽自己最大的努力让消费者感到它卖的不只是咖啡，而是一种休闲细致的生活方式。为了营造这种感觉，星巴克的伙伴(星巴克对员王的称呼)把为消费者打造星巴克体验当成自己的终身事业，察言观色地和消费者之间建立起一种情感关系。

经过坚持不懈的重复培训，并在“讨顾客欢心之前尽可能地讨伙伴们开心”等一系列举措之后，星巴克确实做到过每个门店平均每周有3500多名顾客光顾。甚至有忠实的熟客每月光顾18次。霍华德·舒尔茨一度被华尔街认为是全球最出色的创始人，星巴克崛起也一直被当做MBA教学案例回荡在各大高校的礼堂里。

然而时至今日，似乎一切在悄然间起了变化。戴舒走进星巴克广州东山口店，一面习惯性地打开笔记本，一面点了一杯拿铁。一切似乎都是老样子，直到戴舒开始喝那杯熟悉得不能再熟悉的咖啡，他下意识地皱了下眉头，觉得哪里不对劲，但又描绘不出来。

和戴舒有同样感觉的星巴克迷不在少数。如果星巴克迷们稍微细心一点，就会发现其实这里真的有了不少变化，除了桌椅、音乐，壁画还是老模样外，他们所熟悉的星巴克店已经面目全非：牛奶、杯具、吸管、搅拌棒，糕点、汽水等等，几乎所有的东西在最近几个月都已经变了样。诱人的蓝莓奶酪从东莞而来，杯中的牛奶变成了蒙牛的，而这些原本大都是进口的。

星巴克最担心的莫过于自己苦心经营的所谓“体验”、“文化”等核心竞争力在悄然间流失着，然而这一切确实正在发生。

“罪魁祸首”为飞速扩张

舒尔茨认为分店数目在十年间由1000个大幅扩张至13000个是令“星巴克体验”衰落的主因。“其他人认为我们的品牌已被‘商品化了……我们的顾客已无法再有热情细细感受我们的咖啡了。”他建议，星巴克必须重新找回自己的根。然而，这显然与集团矢志把分店数量进一步扩充至40000多个的目标出现巨大矛盾。

每天在全世界开六家店的现状让星巴克的供应链捉襟见肘，在中国，星巴克迫不得已在供应链上实行了大换血，原有的进口采购模式最近几个月几乎全部换成了国内厂商，其质量让老顾客们禁不住频频皱眉；为了进一步减缓扩张所带来的成本压力，星巴克同时在员工薪资方面实行了调整，其服务水准是否会因此而受到影响，也正在招来越来越多的质疑。

很多顾客可能没有注意到，星巴克中国在大量更换供应商降低成本、改革薪酬体系的同时，在2008年4月28日实行了全面涨价。分析人士认为，提价对于星巴克这样性质的公司是提高回报的好办法，毕竟它的消费人群对于价格的敏感程度不高。但是降低成本的做法无疑有很大“风险”——如果咖啡的味道和店内服务水平也随着成本一同下降的话。

作为一家“出售气质”、强调体验和文化的国际强势品牌，星巴克的这种内部变化正在使其掉进一个企图满足大众消费群体的陷阱。越来越多的老顾客开始觉得星巴克已经不是原来的星巴克了。

舒尔茨在2008年初星巴克制定2008年战略规划时意识到了问题的严重性，他说：过去的十年里，为了达到从不到1000个门店到13000以上千门店需要的增长、发展和规模，我们不得不做出一系列的决定，回头看，这些决定导致星巴克体验的注水淡化，或者像有人说的我们品牌的廉价化。

的确，启用自动咖啡机的时候，星巴克解决了服务速度和效率方面一个很大的问题。但同时忽视了一件事实：星巴克会失去很多之前伴随手动机器的浪漫和现场感。得到鲜烤袋装咖啡的时候，星巴克满足了消费者对袋装咖啡的需求，但用的是什么代价?香气——可能是星巴克店里拥有的最强大的非语言信号。

的确，为了获取规模效应和从财务角度达到满意的投入产出比，星巴克必须用流水作业完成店面设计。不过，后果之一是，店内不再有过去的灵气，比起邻里店的温暖感觉更像一家廉价连锁店。

由文化退回为商品

让戴舒觉得不太一样的还有服务。随着扩张的进行，星巴克的伙伴们再也没有精力照顾那么多客人了。之前，星巴克对伙伴的要求是记住顾客的名字和爱好，能够不等顾客开口就知道他需要什么咖啡，甚至能够记住顾客习惯打包带回家的品类。

这一切在目前都变得那么不可能。星巴克的伙伴们应接不暇地处理着定单，很难有机会和顾客谈心，而与顾客交流是星巴克与顾客建立情感联系的最有效出口，顾客和星巴克之间少了很多亲密，星巴克由独特的“生活方式”退化为一种商品。

美国心理学家、企业组织管理顾问约瑟夫，米歇利博士在《星巴克体验》一书中描绘的咖啡大师凭证、探究顾客故事的现实模拟等各种培训方式只有极少数被传承到其他店中。星巴克曾经有一个老传统，固定周期(每月或每周)闭店两个小时培训员工，但现在只有极少数的店坚持，甚至有很多店已经不知道还有这个传统。

之前，所有在星巴克工作的员工，无论你来自哪个国家，在商店开张之前都要集体到西雅图(星巴克总部)接受三个月的培训。学习研磨制作咖啡的技巧当然用不着三个月，培训大部分的时间主要用于磨合员工，让员工接受并实践平等快乐的团队工作文化。而如今，这个传统也不在了。

为了让员工快乐地工作，星巴克把总部变成“星巴克支持中心”，把管理中心的职能定位在提供信息和支持而不是向基层店发号施令。而管理中心的总经理工作中的很大一部分，则是去处理那些不太愉快的顾客投诉、员工意见来信等，以保持星巴克的品牌和名誉不受玷污。顾客写给星巴克的E-mail，一般在24小时内都会得到答复。现如今，在15万员工面前，这一切都变得力不从心。

所有这一切，都表明着，星巴克变味了。而在此次经济危机中，包括麦当劳等在内的一些快餐连锁大腕也纷纷推出自己的咖啡产品，瓜分着星巴克的市场。内外夹击的环境下，星巴克能否雄风依旧，我们期待着。当满城尽是美人鱼时，也就是星巴克咖啡帝国衰败的终点。如果不能信守品牌的灵魂，如果不能把控扩张中的节奏与细节，那么为人奉行一时的“星巴克式体验营销”就将成为历史的一页，无人追念。

(编辑：赵艳丽)