策划：本刊采编中心执笔：陈雪峰

联想病了，而且病得不轻。业绩下降，亏损突现，令一直为她的品牌引以自豪的国人，忧心忡忡。她真的会倒下吗?或冲出危局重新站立?重重疑问的人不少，开具药方的人甚多。但对症下药的却寥寥无几……

2009年3月11日，柳传志公开接受记者采访。柳传志先生不得不承认：联想终于“出轨”了。柳传志和联想集团，再次成为世人关注的焦点。联想的“出轨”，具体表现在；不容乐观的经济数据；高层权力结构的调整；当然，还有大规模裁员所引发的心理恐慌。

业绩下降，高层调整

联想集团2008年第三季度(10至12月)财报显示，季内销售业绩大幅下滑，季内亏损约9400万美元，而上年同期实现利润约1.73亿美元。继上一季度利润骤降之后，这是联想集团首次出现亏损。

9400多万美元!这样的亏损创造了联想自身纪录。这也是联想集团历史上最大的一次亏损。然而，柳传志显得非常气定神闲，他认为联想还有13亿美元的现金流，因此这样的亏损并不会对联想造成很大的危险。

尽管如此，在我们的冷眼观察之下，联想集团不容乐观，发货量是业务增长的一个重要评价指标。数据显示，去年联想发货量增长了8％，宏碁发货皇增长了53％，惠普和戴尔发货量分别增长了13％和11％。而联想全球市场份额也在不断缩小。

在2月5日的分析师会议上，联想集团首席财务官黄伟明表示，未来几个季度对联想集团来说仍旧充满挑战。“市场放缓、价格竞争将会继续存在，而第四季度是传统的销售淡季”。此外，大规模结构调整所产生的1.5亿美元重组费用，会有1.2亿美元反映在四季度，全年巨亏已成定局。

鉴于联想的危机，原来业已淡化色彩的柳传志，重新复出。联想官方给出的理由主要有两个：一是受金融危机影响。二是杨元庆请求柳传志重新担任董事局主席。以加强公司实现长期全球战略的能力。

在过去的八年里，杨元庆取得了超出常人想像的进步。他在前一个景气周期里将这家公司送上丁香港十大蓝筹股的行列，并且在后一个景气周期内带领这家公司从亏损走向盈利。更重要的是，他比他的其他中国同行做得更好的是，他力主联想收购IBN PC业务，并完全搭建起了联想的全球业务架构。

一家门户网站一项针对柳传志复出的网络调查显示，62.4％的人看好柳传志重新出山，“不看好”的比例是21.8％。另外，55.3％的人看好联想能再创辉煌，26.3％的人觉得这“需要再观察”，18.4％的人表示“不看好?。

任何人都明白，企业家功成身退，是十分自然的事情，复出意味着迫不得已的选择。在世界历史上，一般伟大企业的总裁，都不会轻而易举地复出。因为他们明白，年轻的一代需要在危机中磨砺自己。毕竟柳氏本来已经快进入耄耄之年。刚退休两三年的原小天鹅集团副总徐源什对柳氏复出，也说：“尽管不是否定，但这可能是联想的一个无奈选择。”

2月份，联想集团宣布将在其位于中国的全球职能部门中削减近450个岗位。连同这次裁员计划，联想自2007年起已四度宣布裁员，共削减约4400个工作岗位。这是联想历史上最大规模的裁员行动，也是中国IT行业最大规模裁员行动之一。

联想集团还计划在今年将高管薪酬福利降低30％至50％，这包括年度薪资调整、长期激励以及各种绩效奖金。

联想裁员的目的十分简单：节省成本，当然，联想的大规模裁员，也是过去发展速度过快的恶果的的无奈纠正。大规模裁员引发了投资界的恐慌情绪，联想股票一路下跌，甚至出现有机构一次性抛售600万股的出逃行为。

裁员给普通员工带来了巨大的心理压力。初春3月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模浩大的裁员，来具体展示“联想的新动力”。许多忠诚的联想员工，没想到被邀入谈话室的同时。身上所有与联想有关的IC卡已经作废，而且必须“在2小时之内走人”!一个员王发出“联想不是家”的哀叹。

根据本社记者的调查，联想内部员工对于裁员是持不满的态度的。一些员工认为，工作了十多年，突然被裁掉，有很大的失落感。鉴于工作不稳，有的联想员工也作好了“跳槽”的准备，想找机会进入到更为稳定、更加“人性化”的公司。

冰冻三尺，非一日之寒

联想“出轨”，因素多多。市场策略、并购举措及内部管理，这三方面均使联想付出了巨大的代价。透过对联想“出轨”的原因分析，我们可以看到，柳传志的所谓“出轨”，绝非是一时的“金融风暴”所引发，而是根植于联想多年来的深层问题。

这次经济危机是世界上百年不遇的大风暴，恰恰在这个风暴中最先打击的是联想这样的企业。据IDC(国际数据公司)统计，欧美50％以上的企业都停止或大量缩减购买电脑。

柳传志主导的联想发展战略仍以两大业务为核心：一是在发达国家以高端客户为主，二是在发展中国家以消费类市场为主。目前，PC欧美市场下降幅度较大，发展中国家消费类市场下降速度相对较慢。

柳氏本人认为，具备后发优势的国家，信息化是必经阶段，因此包括中国在内的“金砖四国”的PC需求都会经历一个爆炸式的增长。所以，发展中国家还有很大市场。随着国内“家电下乡”政策的开展，未来PC国内市场的比重会比较大。尽管柳氏本人意识到市场策略过度依赖国外的严重后果，但是他的这种认识还是慢了一些，如果联想集团在金融危机之前实现这种转变，情况会好得多。

2004年，联想在本土市场遭到了DELL的有力挑战，用柳传志的话说是“在国际国内两个市场上节节败退”。为了后发制人，联想选择通过并购的方式迅速崛起。

为了并购IBM个人电脑部，联想经过了至少半年以上的反复讨论。那时国人对海外并购十分陌生，对这场由国内企业主导的收购也心里没底。

当时的并购战役打得异常艰苦，“那边在跟IBM谈判，这边还在跟DELL竞争。如果在市场份额的争抢方面打败了的话，营业额会大幅下跌，股价也会下跌，我们就没有足够的资金并购了。”

凭借成功收购，联想一跃在全球电脑生产厂商中占据了第二把交椅，直逼第一的位置。

从表面上看来，联想的并购策略似乎是成功了。

但是，我们认为，这场并购为联想埋下了“消化不良”的祸根，联想的大量资金就这样被消耗了。

如果联想将用于并购的资金用于技术开发，情况会是如何呢?这是人们值得深思的。要知道，在目前全球的PC生产格局中，前五名电脑生产企业中有两家华人企业——联想和宏碁。这一方面是华人在制造业上的成就，另一方面也是华人制造的悲哀。因为，在电脑制造领域里，真正有利润的环节早已经被芯片制造商英特尔和软件生产商微软牢牢

控制，华人企业所进入的不过是“毛巾拧水”的行业，利润只能靠一点一滴地拧出来。

“两家华人企业要在站稳脚跟后反思，今后要在研发上做重大投入。未来LC领域的终端必然发生转变，占领研发标准的制高点，取得更高额的利润应该是这两家华人企业的突破口。”我们只能为联想不能投入巨额资金进行技术研发而悲叹。

其实，联想亏损的根本原因还在于内部管理。在并购IBN的PC业务之后，企业的治理结构发生根本变化。联想在国际化扩张过程中，团队布局一直在调整，第一代核心团队为IBM的班底，第二代为戴尔，现在则是联想为主。三大IT系统的无法融合和企业内部价值链的协同困难，使这一工作的复杂度超乎想像。

庞大的联想，内部派系林立，杂合型的人事组合没有很强的执行力。联想未来的最大挑战是供应链，有人甚至用“毒瘤”来形容联想眼下的供应链，从联想风格，到IBM风格，乃至戴尔风格，一系列的人事变动让联想供应链的响应速度、成本控制等受到严重影响。

被柳传志评价为“性如烈火”的阿梅里奥，其典型的西方CEO强势做法令这个国际化团队中的“中国元素”大为不适。阿梅里奥处理什么事情都会单独找负责该条线的人谈，然后再找一大堆人间有什么意见，不是YES就是NO。这样带来的后果，“不是大赢就是大输”。阿梅里奥使联想付出巨大的代价。

实际上，现代公司是建立在契约基础上的一组惩罚与奖励的关系树。股东、董事、经理人、员工，在这一组关系树中，依据方位不同，获得不同的奖励与惩罚。股东的经济利益与公司价值成正比。公司经营不好、贬值，股东将最终承担责任。于是，他们依据经营好坏选择董事。董事代表股东，独立于经营团体之外，每时每刻都在做出评估和判断。经营班子则是一个独立的经营管理团队，他们为股东负责，同样也为自己的经营成果负责。公司经营不好，董事要对经营团队实行减薪、减股、降职、辞退等等这样多重手段齐头并进。

现代公司必须要有纠错机制，否则就非真正意义上的现代公司。联想集团缺少有效的纠错机制，等问题一大堆，就靠裁员牺牲员工来挽救自身，这显然是极不恰当的。

先天不足的中国企业界

人们不禁要问，“为何多年来，中国没有产生过一家类似或IBM或福特，或松下或索尼的伟大公司?”联想的难题，实际上也是很多中国企业所面临的。联想的问题，也是整个中国企业界的大问题。

1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员禁不住诱惑，已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。”柳传志的话不无辛酸。

当年10月，中科院计算所新技术发展公司(即联想前身)“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。所领导将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持。

虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。包括柳氏在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。

到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍，其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。联想在六个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。

可以说，联想集团一开始就是边看边做的，中国的企业家由于先天原因，注定要比外国企业家多走弯路。

中国由于众所周知的原因，本国发展企业要比欧美、日本等难得多。柳传志从创业的第一天开始，就全部靠自己，没有任何人去教他该如何确定发展战略，如何国际化，如何少犯错误，中国的企业家大多数都是这样。如果把联想看做是一个优秀的运动员，那么这个运动员从来没有过教练，他能成为一个中国冠军、世界高手完全是靠自学成才的，但是想想看，即使一千运动员的天赋再好，如果要完全靠自己去练习，要从中国一直打到国际赛场，这有多难?如果创业者不是单打独斗，完全靠自学成才，而是从一开始就有各种投资人的帮助，情况会好得多。

硅谷企业产生的方法跟我们就完全不一样。对于硅谷的创业企业来说，他们有一大堆教练和陪练，主要是投资人，是从天使投资人开始，到第一、第二、最后一轮投资，他们都会帮助企业成长。每一轮的投资事实上都可以看成把企业交给下一个教练。

联想后来用的人主要来自戴尔公司，联想是用借人的方法实现自己的国际化目标。由于中国发展企业非常慢，有国际化眼光的企业人才极为缺乏，这使得联想不得不依赖外人，而造成了管理层的混乱。而利用外国人，也使得高层人员的薪水太高，制约着企业的进一步发展。

联想集团的危机，实际上也体现了中国企业文化的严重不足。众所周知，一个伟大的企业，除了曾产生伟大的企业家之外，鲜明、统一、永恒的企业文化也是必要的，但是，中国的企业家，对于企业文化的理解，很少提升到了同产品开发、市场销售同样的同度。

联想不乏惩罚性机制。联想员工参加会议、上班迟到都要被罚款的。车队的司机记忆更是突出。一次轻微的违规，在外面受了罚公司非但不给报销，回来后还要再罚1000元。柳传志一直以“军规”严明而著称。可是，对公司高层，除非触犯了什么个人禁忌(例如倪光南、孙宏斌等之被清理门户)，否则相安无事。显然，联想的惩罚机制是极不公平的。

柳传志有一个著名的比喻“房屋图”，柳传志认为，如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度，屋体是资金流、信息流、物流等，屋顶是各种技术性的职能管理。

但是至少在目前的中国，还没有真正一家企业形成了类似IBM或松下电器那样鲜明的文化，联想也不例外。由于没有永恒珍贵的企业文化，联想也没有坚定不移的一贯步伐。而员工对于联想的忠诚度也会大打折扣。人们不要忘了这样的一个典型的例子，在上世纪60、70年代，当松下电器集团危机时，总裁松下幸之助是如何顶住严重经济压力，坚决不裁减员工的。我们不能要求联想一定不裁减员王，但是裁员乃是不得已之举，是对企业文化的破坏。因为优秀的企业是视员王如子女的。

联想文化的特质，并不是联想独有，而是中国许多公司共有的，在这样的公司里，只能寄希望于一个开明的君主，无所不知，又不食人间烟火，始终以这个群体的利益为转移，始终把这个群体的意志置于所有事情之上。可是，这样的君主，并不存在。哪怕是一个人的公司，这个人也难于始终把公司的利

益放在首位。他可能情绪受了影响，可能家人出了问题，可能某个属下的报告让他大光其火，可能某个项目的运作遇到了问题，可能看到一篇负面报道，可能发现一起背叛事件，这些事情都影响他的判断和决断，联想过分依赖柳传志，终于自酿自饮苦酒。

联想调整，困难多多

柳传志重新接管联想之后，工作内容会是哪些呢?鼓舞信心，包括给CEO鼓劲、给员工鼓劲、给市场鼓劲，成了柳传志此次复出最大目的。柳传志表示等到时机合适，他会再次选择功成身退。柳传志认为联想一年后会明显改善。但是我们认为，联想调整，困难多多。

走出国门，成为享誉世界的知名品牌，一直是无数中国企业家和企业的梦想，联想模式是并购海外知名品牌，海尔模式是自己走出海外建立品牌。

已经在这方面做出积极探索的柳传志，谈到了中国企业走向世界时必须克服的三道难关：一是这个品牌能不能站得住，原来的IBM的品牌被收购了，消费者还认不认为还是原来那个品牌；二是买回来的员工队伍会不会稳定，中国人能不能和他们在一起很好的工作，如果队伍散了那等于什么也没有买到；三是业务的整合和文化的磨合。

目前，在世界五大PC品牌里，华人创造的品牌已经占据了两席(联想和宏碁)，柳传志认为一千重要原因是电脑是制造业，制造业行业本身毛利不算很高，是一个毛巾拧水的行业。另外，现在在电脑领域华人没有真正占据主导地位还有一个原因是CPU的标准和操作系统的标准，已经在很多年前就被英特尔和微软站稳了，大家全要按这标准做事情。

但是，联想以前的并购花费了巨额的资金，而目前又面临着资金的困难。这决定了联想在今后一段比较长的时间内，难以动用巨额款项进行产品的研发。因此，联想占据新的品牌制高点，这样的计划是不现实的。联想只能着力维护原有品牌的地位。

一些人认为，柳传志重新出山，更多的是责任感、使命感。他们认为杨元庆不是非常合适的董事会主席人选。他的个性比较刚硬，执行力非常强，更适合做CEO。而柳传志是天生做董事会主席的人选，他们俩现在出任各自的角色，挑战很大。

另外一些人认为，柳传志无论做董事局主席还是董事，在联想的领袖地位不可动摇，因此对高管层没有什么影响，影响的只是外界。还有分析家认为，柳氏复出，在心理生态上至少会让高管层更加充满信心，因为柳氏毕竟老谋深算。但联想的组织生态可能会出现一些变化，这个目前很难预测。

现代公司不能把宝全部押在领导人不犯错误上，而是要看准人是必定要犯错误的，必须有一种对错误的修复机制，是否建立了这样一种纠错机制，是区分现代公司与宗法公司的重要标志。多英明的人，也不能保证不犯错。故此，聪明的商业领袖，大都选择退出一线经营，比尔，盖茨之对于微软，不能说不强大，但是他坚决退出经营团队，而是保留技术总监的头衔，以他对技术和产业的直觉判断力来引导微软。Google的两位创始人拉里，佩奇和塞尔吉·布林，公司还没有正式上市，则已经退出了第一责任人的位置。他们明白，CEO那个位置是要被严格监督的。

柳传志复出对联想高管层的生态会产生什么影响?外界会有疑问，柳传志是不是从来就沒交过班?他能坚持多久?杂揉在一起的中西企业高管，显然会带来相当难题，这些只有留待时间检验。

在65岁的柳传志心中，希望把联想办成一个伟大的公司。“作为一个伟大的企业的员王感到满意的一定不仅仅是口袋里鼓鼓的钱包，而且会为这个企业的荣誉而自豪!”但是至少在目前联想大裁员的背景下，柳传志的话不能给人十分充足的信心。

联想并购IBM PC业务后，在融合中出现了文化、战略的磨合，虽然柳传忘认为，这是应该付出的学费，但是联想如何形成独特而永恒的企业文化，以加强内部的凝聚力，肯定是要付出巨大代价的。

联想文化，富有中国宗法文化的烙印，在宗法文化中，一切听从山头老大的决断，这个决断有可能是听从了某一个人的建议，也可能是一批人的建议，但是最后拍板的只能是老大一个人。而且由于这个文化特质，老板永远正确，把老板的战略贯彻到底，才是惟一的出路。万一老大出现过错，没有人敢去指责和批评，只能寄希望于老大的自省。这次联想公司裁人，作为CEO的杨元庆不出场解释，而作为董事长的柳传志跑到前台来，耐人寻味。

联想集团，是好好思考自身文化的时候了。

路漫漫其修远兮

联想集团作为知名品牌的企业，在未来，受到关注的主要是三方面：灵魂人物柳传志，接班人杨庆元，集团的重心定位。前路漫漫，联想集团还要像柳氏创业之初哪样，苦苦摸索。

企业家的高调，从某种角度来讲，有利于企业营销和品牌运营，有利于提升企业和个人的品牌高度。经过多年的经营，柳传志不仅建立了卓越的个人品牌，也通过树立个体的领袖形象，为“联想”品牌提升了价值。

《中国企业家》杂志社长刘东华评价柳传志时说，他善于用复杂捍卫纯粹、在理解和尊重各种逻辑的过程中安全地强化和放大自己的逻辑的“伟人”。伟人通常以空间的征服得其大。

但是不管是伟人，还是圣人，都会犯错误，有时甚至是严重的错误。复出的柳传志未来最可能在什么地方出现失误?把昨天的成功经验复制过来，那是危险的。

柳传志很看重联想的“家”文化。在有一系列演讲，强调文化是形成联想核心竞争力的基础。他认为，一个企业带队伍要做三件事，一是让自己的战士爱打仗，第二要会打仗，第三要到作战有序，而文化是贯穿在这三条里的。

而我们的分析却显示，联想文化与现代公司文化相去甚远。

北大经济学家张维迎断言，当一个人可以变成一个企业时，他就是这个企业的核心竞争力了。在中央电视台经济半小时“联想的核心竞争力”的访谈中，记者问：“柳传志是联想的核心竞争力吗?”柳传志半推半就，接过话题来强调：“我们确实是把企业当命来看。”

我们不知道张维迎教授凭借的是什么自创理论断言，当一个人变成一个企业，这个人就成了企业的核心竞争力。这话听起来非常耳熟，以至于我们想起了封建帝王的口头禅，朕即国家，把封建王朝的思维套用到现代公司身上，怕不会有多少生命力。

经验是不能推广的，能推广的就不是经验。柳传志有自己的成功经验，但不能在联想身上推广，如果他还用昨天的那套东西，对手一看就懂。作为老一辈的企业家，柳传志最大的可能失误是经验主义的滥用。

联想未来的接班人是铁定杨元庆还是会另有新人?有人认为，柳传志这次复出更多的是一种自我牺牲，帮助杨元庆减少一部分压力，在很大程度上更具象征性，也是为新的接班人做铺垫。

杨元庆让位，是否暗含着他过去几年在战略决策上有过重大失误?有人认

为，杨元庆从老大位置退到CEO位置，从某种意义上讲，是戴罪立功。

去年外界曾传杨元庆可能离开联想，但如果他真的离开，对联想将意味着什么?作为职业经理人，他不应该离开联想，否则对联想、对柳传志都是重大打击，对杨元庆也非常不利。

一旦杨氏离开联想，对柳传志的打击有两个。一是心理打击。他会认为自己看错人了，这对柳传志心理上的打击会非常大。二是下一步的决策难度非常大。在这样一个特殊时期，杨元庆辞职对整个联想的创伤会不得了，高层可能要发生极大动荡。

我们认为，未来的接班人也许是杨元庆，也许会面向全球引进。因此，杨元庆未来有50％可能成为接班人，50％可能不是。

可以认为，联想在经历了大打击后，对于本国市场的依赖性会增强。对于技术研发会更加重视。当然，除处理好销售之外，联想还要面临更大的挑战——内部管理。

联想现在是內部问题大于外部问题，先要把内部问题调整好，这是最迫切的，其内部问题是，联想的中国管理模式和经验复制到海外的问题必须解决好。否则难以成为一体化的联想。在收购了人家的业务后，品牌后面的文化就显得更重要。中外文化如何真正结合起来去适应世界市场需求，这是联想面临的一大问题。

有一个细节，也颇值得玩味。有媒体的记者，在对柳传志采访时，一再追问纳税数量，柳传志含糊其词，说出一个增长25％的比例。当记者进一步追问绝对量时，他则轻描淡写地说，他作为董事长，不关心一些具体层面的数量，只关心战略问题。

对外坦诚自己不懂管理的戴尔则强调通过数字来管理公司的重要性：“逐一分析事业中的所有环节，希望得到每个单位的损益表，了解了公司各个细部的经济形态，再来锁定最佳的机会和有待改进的地方”。也就是说不止一个公司出一个损益表，而且每一个部门都要出一个损益表，供迈克尔，戴尔检测公司的运行。

而在联想，营业额、毛利润、税收、纯利，这些公司运营最重要的流量，却能远离以管理见长的公司董事长，岂非怪事?离开这些数字，还怎么把握一个上市公司的运行?还怎么有效地对经营团队进行监督管理?难道联想无管理?

我们认为，在经历了种种打击之后，未来的联想集团将会更加重视内部管理和企业文化，而对于自身的发展策略也会更具理性。衷心希望：联想真的成为一个伟大的公司!