吕 莱 刘 敏

全球性金融危机使世界汽车产业遭受重创，美国、日本以及欧洲一些发达国家的汽车市场持续低迷，福特、丰田、本田等各大汽车公司大规模减产或停产，连老牌通用汽车也不能幸免，不得不正式向美国破产法庭申请破产保护。在中国，车企似乎并没有受到太大影响、正忙着合并、收购等事项，四川一家民企甚至打算以1亿美元的代价收购通用旗下的“悍马”。

但，汽车业“巨人”的倒下，必然会影响汽车配套业，中国汽车零件出口持续下滑就是一个例证。今年5月，上海跨国采购中心主办了一场汽车零部件专业采购洽谈会，促进采供双方直接沟通和了解，积极开展贸易活动，帮助企业克服困难。同期举行的“中国汽车零部件行业的发展前景”主题研讨会汇聚了采购高管和各路专家，他们是如何说的呢?他们对中国汽车零部件跨国采购的发展前景又有些什么样的看法?

中国汽车售后市场处于“春秋时代”

蔡以阳：畅博电子(上海)有限公司供应商开发经理。曾在电子零售业做过采购，目前在汽车零配件业任售后市场供应商开发经理。

以往，中国出口依存的基础是稳定的汇率、充裕的国内信贷资金、低成本劳动力和高百分比退税率。这是中国出口的黄金时代。

经历了2007—2008年的银根收紧，企业无法获得信贷资金支持。市场资金虽然充裕，中小企业依然无法获得金融机构的支持。劳动力成本上升不可避免，对于一些劳动力密集、低附加值的产品，除中国外，外商的选择空间很大，如巴西、中南美和印度等。退税的反复波动、原料(燃料、能源、金属、塑料)成本的剧烈波动、质量标准日渐提高、认证日趋复杂、无论欧洲还是美国，贸易壁垒森严。这些因素，使低附加值产品出口贸易的黄金时代已成明日黄花。

目前，国内很多工厂是粗放式的质量管理，如某小型鼠标生产企业，成品无可靠性测试，生产关键环节没有控制点，从表面看，厂方是在以一种很廉价的方式进行生产，其实不然，他们安排6个工人在生产线上维修，按每人1500元工资算，这已经是一种非常昂贵的生产方式。如果能控制好关键节点，就会大大节省成本。还有，某中型汽配厂(售后市场)，进料仅限于物理检查，只看大小尺寸是否符合要求，却没有检查材料的可靠性。很多厂商的可靠性测试设备仅仅是摆设，生产线也不能满足生产要求。一味追求产量，一味打价格战，这种粗放式经营方式损人不利己。要知道，产品质量和产品价格息息相关，质量管理和生产成本息息相关，产品质量和企业信誉、品牌息息相关，中国的金属加工和机械加工水平在亚洲地区是领先的，但是电子产品包括机电一体化产品的质量亟待提高。对于汽配行业来说，TS16949是必要的认证证书。现在，虽然汽车业在衰退，但是北美由于存量车基数大，二手车市场很发达，汽车在功能上和外观上都有很高的维修要求，因此北美大部分售后维修的渠道业务都出现了增长。中国则是新车销售增长较快，售后维修的高峰尚未出现，中国汽车的售后市场还处于“春秋时代”，渠道非常分散，而北美则是集中在几家。有分析师预估，中国汽车售后维修市场在几年后将发展到2200-3500亿元的规模。

买家担心的是是否能买到适合的产品，产品的售后服务、退货率、利润、库存／库存周转率以及供应商的产品线和技术路线。如果厂商的产品质量好，会大大减少售后服务和退货率上的成本，这是一块隐形成本，也是增加利润的一部分。库存问题，目前中国厂商没有办法解决，这也是国外买家对于低附加值产品会在中国之外另有选择的原因，如巴西、墨西哥都可以48小时送货。我曾经想过一个解决方案，就是相关产业联合在北美设立仓库，帮助零售商解决库存问题，实现及时送货。作为卖家，厂家应考虑如何帮买家解决库存。

买家考量厂家是否一个长期的合作伙伴，要看厂家拥有的产品线是否完整。厂方以前卖过什么产品、现在卖什么产品、技术研发正在做什么，这三个阶段都是买家要考量的技术路线。根据买家的不同要求，不同企业可以采取不同的对策。大中型外贸企业，可以提供除单纯产品之外的服务，如ODM、主动开发产品供买家选择。还可以从单纯出口走向国际营销。跟踪新的技术走向，从简单质量管理走向全面质量管理，尽量提高一次通过率。建立健全企业流程的管理，从人治到法治，使整个经验能传承下去。民营企业要建立健全现代企业制度。浙江有一家规模2亿人民币的大型汽配出口企业，除了保有为国外品牌商的OEM生产，还开始注册并推广自有品牌。厂家取得了非装饰门面性质的TS16949认证，企业达到全面质量控制、全面ERP/MRP管理。即使产品价格普遍高于同业5％-10％，仍能够获得订单，因为买家看中的就是产品质量的可靠性，其产品能令买家的品牌信誉有所保障甚至提高，并降低潜在的成本。

中小型外贸企业应该推行精益生产以应对LVHM(低产量高要求)的要求，因为现在买家需要个性化的产品，因此多种类、小批量订单将会有所增加。中小型外贸企业的优势在于管理费用比较少，拥有质量更好、灵活多变的产品。

瑞典企业在中国进行跨国采购的风险系数

劳健颖：瑞典贸易委员会商务顾问

瑞典贸易委员会是瑞典政府设立在中国的个官方机构，并在世界50多个国家拥有办公室，协助瑞典公司在当地开展商务活动。目前，瑞典贸易委员会在中国设有4个办公室，分别在北京、上海、广州和香港。商务项目包括采购，为瑞典公司在中国寻找合适的供应商，做相关的市场和行业调研，也为瑞典公司在中国寻找经销商和代理商、合作伙伴、投资设厂等。

在中国的10多年里，瑞典贸易委员会帮助了数百上千家公司进入中国市场，这个数字目前还在增加，有80％以上的瑞典企业在中国的商务活动中涉及采购。其中包括大型跨国企业沃尔沃、SCS、利乐包装，当然还有很多中小型瑞典企业。

中国供应商能够提供好的产品，这已是世界公认的。但是质量的稳定性却一直是头号难题。我们遇到过不少案例，比如第一个集装箱送去的是非常完美的产品，但有可能第二个集装箱就是质量参差不齐的劣质产品了。这样就增加了瑞典企业在跨国采购中的风险系数。

在过去的经验中，我们发现中国的很多ISO认证是伪劣的，其实企业的实际水平并没有达到ISO认证的标准。电子产品需要获得CE认证，很多中国企业有一个产品获得了CE认证，就会对买家宣称自己是获得CE认证的企业，这是混淆概念。要买一个产品，是需要这个产品有具体的CE认证，而不是其他取得CE认证的产品可以替代的。

还有，企业的社会责任问题。北欧企业在中国采购的同时，已不仅仅关注采购的质量和价格，还会关注生产过程中厂家的做法，如生产过程中排放的废物，对环境和人类造成的影响。还有工人的工作条件、工作环境和工资待遇是否合理公平，工厂有没有使用童工，原材料

来源是否符合环保要求、安全性要求等问题。这些都会成为买家关注的视点。瑞典企业在制定采购方案的时候，会更多地从社会可持续发展的方向来制定策略。

另一个问题是知识产权的问题。很多瑞典企业到中国来采购，所要面对的是如何保证自己的产品不被复制这个问题。还有，关键的生产技术如何能不被低廉地克隆。所以，很多瑞典公司会很谨慎地衡量，如何能最大限度地降低风险，又能享受物美价廉的产品，这是一个很大的问题。能建立一个长期的、互信的、相互依赖的合作关系，是瑞典采购商渴求的。

中国供应商的英语能力欠佳，尤其是当采购产品的技术含量非常复杂时，沟通就成了很大障碍。中国的中小型企业，只有少部分外贸部门的员工可以用英语交流，但也是限于书面的。工程师、技术人员的英语能力非常有限，制约了和客户的直接沟通，这也是很多瑞典企业把采购目光转向中国的邻国印度、越南、菲律宾等国家的重要原因。

中国企业的员工，流动性很大，也加大了双方的沟通难度。中国的中小型企业特别是民营企业缺乏对员工的培训，员工缺乏升级的机会，容易造成人才流失。

鉴于以上问题，瑞典贸易委员会进行了问卷调查，制定了为期3年的可持续发展的商业计划，希望建立长期互信的合作关系达到中瑞双方合作的双赢。

采购商希望供应商能够提供增值服务

罗马丁博士：中欧国际工商学院全球运营管理和价值链中心研究员兼副主任，主要从事供应链管理研究和教学。在中国主要与宝马、供应链管理学院机构合作。他调查了50家汽车零部件行业的采购经理，调查目的是希望采购商和供应商更好地合作。

中国的汽车行业已成为全球最大的汽车行业，前不久刚超过美国成为全球最大的汽车市场。在中国不仅是采购、生产，还有销售都变得越来越重要。全球企业都到中国来，大家互相竞争，希望占有中国市场份额。为了避免限制，外资公司要尽快地实施本土化进程，因此很多采购商会要求配套企业也转到中国来，这样一环扣一环，整个供应链甚至产业链都转到中国。当然，这种模式也有其缺陷，失去了很多开发中国本土供应商的机会，而且很多零配件要从本国运过来。现在有很多外资汽车公司在不断开发中国本土供应商。通过调查，我们了解到这些企业在中国开发供应商时遇到了很多问题。

除了生产计划，如果双方要共同进行产品开发，需要很多沟通、信息来往和紧密合作。这样，合作难度就会增加，要双方共同努力完成这样的结合。我对海外30多家汽车生产商做了调查，调查内容包括现在与供应商合作的情况、合作深度，和供应商共同开发产品的情况，与供应商合作遇到的挑战，希望合作的供应商应该具备哪些能力，作为供应商应该了解采购商哪些方面的需求，采购商应以怎样的思维方式与供应商紧密合作等。

国外汽车企业在寻求与中国供应商合作的时候，希望供应商具备一定的能力，使双方能成功地结合起来。目前汽车行业的趋势是，采购商都在削减供应商的数量，同时希望和供应商之间建立一种长期的合作关系。采购商把一部分价值转嫁给供应商，希望供应商能够提供增值服务。保时捷90％的价值就是由供应商提供的。不仅仅让供应商来生产，更包括产品的开发。

采购商希望供应商有非常良好的流程管理，能及时地完成整个流程。要有良好的质量管理，完成采购商的需求和要求。在汽车行业，这两点是非常重要的。还有沟通、独立解决问题的能力和项目管理的自我改善能力。具备的能力越多，成为供应商的可能性就越大。从一个稳定的流程中得到最好的价格和质量，按时完成一系列流程对供应商来说是最基础的。国外企业对中国的采购大部分是通过半自动模式进行的，订单等信息都是通过电子方式传递，然后再通过人为的批准模式。企业还要有持续改善的理念，如何使工作更高效是贯穿始终的问题。丰田在这方面做得就比较优秀，企业设立了一系列激励机制，鼓励员工不断提出改进建议。

在现阶段，采购商和供应商的共同研发显得尤为重要。如NIKE和ADIDAS，打造品牌和市场推广是其核心竞争力。这两个品牌没有自己的工厂，甚至连产品开发也不是自己做的，供应商承担了产品开发的流程。销售品行业的这种趋势也将在汽车行业蔓延，汽车行业也会把产品制造和开发外包给供应商，大家看到的宝马X3就是由宝马的供应商麦格纳公司设计和生产的。未来成功的供应商必须具备创新和研发能力。

最佳的运作模式是供应商的早期介入，如果在产品的生产计划这一阶段就介入这一模式，会影响到价格因素，因为80％的价格会在这第一环节中得到考虑。而如今，国内一般供应商都在产品概念开发结束后才介入生产，所以采购商应该更早地让供应商介入产品的开发。

在汽车行业，采购商和供应商的有效沟通尤为重要，跨部门的沟通也很频繁。汽车行业对产品的要求非常高，因此对产品质量性能的测试要求也非常严格。供应商低成本的生产策略是无法满足采购商高质量的产品要求的，采购商会通过不停地监控供应商来确保质量，供应商发现问题时也应及时提出，采供双方的合作可谓自上而下。

如何更成功地合作?首先，采购商和供应商的目标要达成一致，不要只看供应商的缺点，也要面对自身的缺点。其次，努力了解双方的文化背景和思维方式，弥补文化差异，更好地融合。再次，双方要想法一致，持续开发发展，实现共同发展。最后，增强供应链上其他环节的实力，也就是增强自身的实力，实现整个供应链的和谐发展和共荣。