崔晓丽

案例：

有着近40年经营历史的K供电局，企业资产总额达到20亿元。发展到如今，其局本部员工672人，网属各县局(独立核算企业)正式员工2559人，农电工1579人。

作为国家垄断型企业，在管理上，K供电局具有国有体制的常见管理绩效问题，该企业虽然已经实行了四年的绩效管理，但是，绩效文化并没有真正形成，绩效管理起不到有效的激励约束作用，基本上流于形式，企业的人员散漫，绩效管理落后等现象，极为严重。如：

第一，企业领导对于员工的考评，以“平衡”为主。在该电网企业中，原绩效方案里“将成绩进行调节”的做法，体现着很明显的“平衡思想”：

市场营销部的绩效系数=本部门绩效系数×(所有营销部门绩效系数的平均值×60％+所有生产部门绩效系数平均值×20％+所有管理部门绩效系数平均值×20％)。

这样一来出来的状况是，高成绩部分成绩被调低，低成绩部分成绩被调高，最终成绩都趋于平均。由此这种方案只是员工心中一个行之无效的摆设。

第二个表现是，企业内部考评呈单一的行政导向：原绩效方案都是上级领导对下级部门进行考评，其他利益相关主体没有评价的机会。

当然，中高层管理者也不愿意严格执行考核标准，因为自己考核如果严格，下属的成绩就低，而如果其他领导的下属成绩高，就觉得对不住自己的属下，形成一种事不关己，“大家好才是真的好”的集体老好人观念。

这样，集体的整体效益，企业文化氛围，员工工作激情，统统处于一个“和”为上的概念。……