王保国

原本一个响当当的食用油品牌，如今在表面的光鲜背后，已难掩营销遭遇瓶颈的尴尬。

广告投放缺乏新意，难以推陈出新。

应该说鲁花的成功源于良好的品质，始于1998年央视“滴滴鲁花、香飘万家”卖点的投放。但是良好的品质，并非鲁花成功的根本原因，其成功之处在于它率先在消费者心智中占据了“鲁花就是花生油，花生油就是鲁花”的定位，并且使这一定位不断在消费者心目中巩固。正是由于“香、纯”卖点的投放，使鲁花一炮走红。之后虽然鲁花也有“鲁花，5S压榨花生油，纯天然营养，富含油酸、亚油酸、维生素E，不含胆固醇，关爱心脑血管健康。”、“滴滴鲁花、健康全家”的应时之举，但是却都没有达到一个新的高度，同时由于创意乏善可陈，虽然鲁花已成为国内知名品牌，但却没有从根本上解决鲁花“老土”的问题。

花生油“蛋糕”不断萎缩，市场空间不断受到挤压。

鲁花的优势在于其是花生油品类的领导者。但是近年，花生油在国内整个食用油市场所占比重不增反缩。鲁花在销量和利润方面虽有增长，但其占小包装食用油市场的份额实则有所下滑。鲁花把创建中国食用油第一品牌作为奋斗目标，把金龙鱼为代表的调和油作为主要竞争对手的策略是正确的。鲁花确实也在2003年完成了一次对金龙鱼1：1：1营养均衡的大绞杀，但如今金龙鱼1：1：1改头换面，依然活跃在市场上，并占据市场的主流，总体上讲，鲁花对调和油的绞杀是不成功的。笔者认为，鲁花挤占调和油市场份额的真正武器应该是工艺的宣传。通过工艺对比，天然油与化工油的对比，营养、安全的对比，达到实现对调和油市场的抢滩登陆。在这一方面，鲁花虽然有过一段时期“压榨专家是鲁花”的宣传，但并不彻底，也不充分，效果微乎其微。

正如前面笔者表述，鲁花真正的优势是花生油。因此，对大豆油、调和油市场份额的挤占，应为鲁花的当务之急。相比大豆油，以花生油为主的鲁花有着天然的优势，其原料全部为国产，不受外资牵制，花生富含的丰富营养，笔者认为这些都应是鲁花做强做大花生油份额的有利条件。鲁花有条件凭借这些优势，带动更多的油企做大花生油产业，形成以鲁花为核心的花生油生产企业集群。相信更多的油企生产花生油，花生油的市场份额就会越大，作为花生油领导者的鲁花就越会受益，市场空间也会越大。但遗憾的是，笔者并没有看到，花生油对大豆油进行挤占，份额不断扩大。这就导致一方面鲁花对大豆油没有完成更大份额的挤占；另一方面，以多力为代表的葵花油、以长寿花为代表的玉米油等小油种，却悄无声息地在食用油的整个版图上分割了一席之地。对上，鲁花没有完成对大豆油、调和油份额的挤占；对下，鲁花花生油原有的份额却被其它油种不断侵吞，最终导致了鲁花整体市场份额的萎缩。

卖点区隔的一厢情愿。

以“香味浓，用量省，一瓶要顶两瓶用”卖点运作为例，这一卖点实际上是厂家从自身价值出发，而非真正从消费者的价值出发的一次一厢情愿的营销。厂家本意是以此卖点作为区隔调和油、色拉油等油种的武器，以宣传“少吃油、吃好油”的健康理念，来达到引导消费者选择鲁花油的目的。本意虽好，但力图通过以独特卖点区隔其它油种却只能是一厢情愿，打击别人的同时，也不可避免造成了对自身的打击。鲁花的正途还是在于花生油的发展，通过与其它花生油品牌共同发展，扩大花生油份额，巩固自己的地位。合则两利、分则两害。因此，笔者认为，卖点区隔的选择必须审慎，稍有不慎，必然造成对自己的伤害。

文化营销的力量的忽视。

在文化营销方面，应该说鲁花的路演模式是比较成功的。通过路演模式，增加了鲁花的亲和力，拉近了鲁花品牌与消费者的距离，达到了对消费者抢占的目的。与死板的价格促销相比，文化营销更能使品牌增添活力。但文化营销不仅仅局限在具体的营销行为中，还表现在事件营销以及贯穿在生产过程中。笔者认为，在这方面鲁花是存在一定缺陷的。核心工艺是鲁花的制胜法宝，因此，让消费者更近距离了解鲁花生产过程，了解鲁花品牌的文化意义，将更能增加消费者的品牌忠诚度。此外，事件营销的文化意义不容忽视，在这一方面，笔者愚见，鲁花做得并不充分。

营销团队的积极性挫伤严重。

鲁花的营销分为直销和分销两种模式。分公司市场直做与经销商分销，最大的好处就是能够互相掣肘，加强厂家对市场的运作能力。但是这种模式也有其不可逆转的劣势。其一，经销商难有作为。这种模式下，实力较大的经销商因分公司的牵制，一般会选择兼营其它品牌，侵占渠道和有限的资源，导致品牌在区域内难有作为。而实力较小的经销商对品牌贡献又相对不足。其二，营销团队积极性不高。因激励政策及任务指标完成率的矛盾性，导致营销团队积极性不高，市场空间并未得到完全开发。因此，如何促使经销商发展及发挥营销团队的最大效能，是鲁花营销突破的当务之急。

不谋一时者，不足谋万世；不谋一域者，不足谋全局。鲁花营销上的几个问题，并非积重难返，但鲁花要想实现突破，还须问题的耐心解决。