于清教

2000年4月30日，柯达官方宣布：公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺正式离职，北京公共关系部撤销。5月上旬，叶莺“华丽转身”——正式加盟默默无闻的美国水处理环保公司纳尔科。

一个在记者、外交官和跨国公司高层之间游刃有余的女人，一个敢把任何颜色搭配穿到身上的色彩大师，一个裙子很短鞋子很高总是成为焦点的女人，一个不放过任何问题并能迅速找出解决方案的女人，这是外界对于叶莺激情的描述和评价。

曾是美国政府中第一位被任命为公使衔商务参赞的女性，曾作为华裔女性第一个出现在世界500强企业副总裁的岗位上，2003年，叶莺被进为中国十大科技影响力人物，中国十大财经新锐、中国海内外最具影响力的十大女性及十大最具影响力的华商女企业家，她是“98协议”、柯乐合资项目的灵魂人物，被誉为“柯达女神”。2005年11月1日，她第N次如愿以偿，在柯达转型最艰难的时期再次荣升为柯达北亚区主席兼总裁。

叶莺的离职，曾引发了诸多猜疑。但柯达总裁兼首席逯营官方熙公开表示，对于叶莺为柯达所做出的贡献。尤其是中国业务的增长，加上她供职12年来取得的卓越成绩以及对公司的忠诚，柯达深表感谢。柯达全球CEO彭安东给叶莺离职时的信中甚至还“毫不夸张地说”：如果没有你的鞠躬尽痒、矢志不渝，柯达无法取得今天在中国的地位。

有人说，叶莺与柯迟的和谐共赢、和谐共生是成功的案例，叶莺是中国职业经理人的标杆，是第二个“唐骏”；也有人说是战略上执拗与执行上缓慢的柯达最终逼走了叶莺；更有人认为叶莺是失败的职业经理人，是业绩不佳致其最终离开。孰是孰非，局外很难看清，柯达究竟发生7什么?叶莺究竟怎么了?

柯达：自负的经营者

一个世纪前，柯达公司创始人乔治·伊士曼提出了一个口号——“只要按下按钮，其余的都交给我们!”这句口号成为贯穿柯达发展历程的核心精神。胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。在此基础上，柯达通过实施低价策略来拉动其相机的销售，再从相片冲印所需的药水和相纸中获取最大利润，俨然缔造了一个垄断地位的影像王国。有人分析认为，柯达数码转型的最大障碍是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。叶莺指出。柯达的胶卷和印钞机没什么两样。沉浸在成功的光环下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场拱手相让于佳能和尼康。

1998年，叶莺凭借高超的公关手段促成了柯达投资12亿美元、全面整合中国感光影像行业的“981办议”。该协议直接导致柯达取代富士成为中国胶卷市场上的绝对主宰，一直到2003年柯达在中国几乎都在独享这份超级蛋糕。在此期间，柯达甚至投巨资在全国建起了8000余家胶卷彩扩点，但与开、数码时代的快速发展相比，柯达的经营投资和市场战略因此遭遇了灭顶之灾。错误的投资、错误的市场趋势预知并没有让柯达清醒，最终亦步亦趋地滑八连续亏损的边缘。

一个成功者不愿轻易承认错误，多年所处的主宰地位让他们觉得有能力左右市场。实际上，这是柯达决策层最大的失误。柯达前总裁邓凯达在回忆这段历史时分析说，彼时的柯达已掩耳盗铃，希望在高端垄断数码相机的技术，但却始终没付诸行动。柯达错误地低估了形势的发展和变化，在延长胶卷生命周期、继续垄断赚取丰厚利润的异想天开中丧失了机会。叶莺当时分析，市场比最善变的女人更善变，比最无情的男人更无情。此言可谓意味深长。

2000年初时美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占1／20。但在年底数码相机却迅速崛起，胶卷产品需求大幅下滑甚至开始停滞。但这并没有引起柯达的警觉，到最后，自负与固执的决策者只能自食苦果。

直到2003年9月，柯达才宣布全力进军数码领域，实施重大战略转型。起大早赶晚集，昔日的辉煌和不甘心霸主地位的旁落，使柯达的转型除了加强数码领域的自主研发力量外，业务的并购和重组也成为这家昔日巨头的家常便饭。

而为应付庞大的并购和重组费用支出及债务，柯达几年来屡次碰壁，甚至断臂求生。2004年亏损1.13亿美元，2005年亏损7.99亿美元，2006年亏损3.46亿美元。经历过2007年、2008年的裁员、业务重组等一系列大手术后，柯达并未改写继续亏损的尴尬。2009年1月29日，柯达公布其2008年第四季财报，报告显示，柯达2008年第四季度亏损1.33亿美元，连续第三年出现年度营收下滑。

叶莺：孤独的经理人

是权力的制约，是柯达文化的短板，还是经理人的天花板，如此让叶莺在柯达高处不胜寒?在笔者眼里，叶莺并不能称得上是一个真正意义上的战略型企业家，她只是一个高明的公关活动家。笼罩于跨国公司太多的聚光灯和鲜花下，叶莺的孤独具有其必然性。

经历了残酷市场变局的柯达对盈利能力的要求已远远超越于单纯的政府公关，因此叶莺与柯达缘尽也不足为奇。任何一家公司在特定的阶段需要特定的人才，除了追求业绩，没有什么可以永恒，因为生存、健康是第一要义。在叶莺看来，人应该创造被利用的价值。而今正是柯达的转型和重重危机使得叶莺“被利用的价值”被稀释，而默默无闻、急于拓展中国市场的纳尔科此时更需要叶莺去创造这样的公关价值。

纳尔科董事会主席、总裁兼首席执行官方华德一再强调，叶莺对纳尔科最大的效用就是“公关”价值——拥有独特的企业及政府运营经验，能迅速为纳尔科以及其不断壮大的中国团队带来可喜的变化。

或许是叶莺深谙中国政治、经济的精髓和西方文化的需要，即使孤独转身，她也看清了下一轮新的经济形势和未来变化。叶莺在分析自己的职业生涯时说，自己的每一步都烙有中国时代发展的印迹，中国面临新的经济转型，特别是可持续经济发展与环境保护，政府围绕绿色GDP推出了一系列业绩衡量指标，如节省能源、降低排放、废物利用等。保护自然生态，重视绿色经济，为下一代多留下一些资源建设更美好的明天。这是叶莺加盟纳尔科的心理和梦想追求上的巨大转变。喜欢做搭建桥梁的事，这也就注定桥建好后。叶莺将离去寻找下一个桥梁。加盟纳尔科前，叶莺曾坦言，纳尔科也不是她的最后一站。如此看来，叶莺的孤独仍将继续下去。但留给中国职业经理人的借鉴和启示是，和谐共赢、创造价值，才能让职业熠熠生辉。

有一种破坏叫创新

未来伟大的公司不是巨无霸式的通用汽车，也不是今天的世界5D。强，而是那些能适应市场变化、能准确把握趋势的公司。柯达、乐凯在面对科技发展与创新变化的同时，更需要一场深刻的趋势认知、思想变革。变化才是永恒的，而固守垄断无法阻挡时代发展的洪流只能被水淹没。

柯达、乐凯创造了一个影画时代，却最终将面临被大众市场抛弃的命运。虽然创立一个伟大的公司需要耐心，需要进行长期投资、持续投资，但是错误的投资犹如病毒，它在加速自身危机的同时必然对社会链条造成伤害。更为重要的是，紧迫感、危机感的重建需要真正贯穿于这些公司的战略核心。

透过柯达缓慢转型，我们还必须清楚的是，东西方文化差异对跨国公司“涌进来”和中国公司“走出去”的经营拓展存在不小的鸿沟，但不是不可逾越。在中国，TCL的李东生对此有着切肤之痛：一定要对当地文化、社会、市场有充分了解，要有长期规划和战略，要寻找最能发挥企业自身优势的领域。推进速度不宜过快，要在自己可承受的范围内，资金能周转过来。要提前培养人才，国际化人才要充足。中国企业要“走出去”首先必须过文化差异这一关。显然，教训是深刻的，我们一定不能、也没有机会重蹈覆辙。

有一种破坏叫创新，创新是双刃剑。任何企业的成败都是不可复制的，什么时候做什么事情，不是每个企业、企业家都能踏准基点，错误的时间干了正确的事或正确的时间干了错误的事都不会成功，做正确的事情比把事情做正确更重要，创新如是。柯达们在需要转型的时间却固执地干起了重复投资的事儿，没有把握准趋势，再大的创新注定是失败。

只有那些成功转型的公司才能更好地体现差异化竞争，持续创造利润并锁定忠诚的顾客，而基于产品创新和顾客需求的企业经营转型才是柯达们迫在眉睫的事情。对于中国公司而言，这不能不让我们深刻反思。

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