麦克·林孜

在许多游乐园，过山车都大受欢迎。车在一片幽暗的环境中高速前进，忽而爬高，忽而探底，后排乘客常常无法看见前面的景物，只能根据前排乘客的尖叫，来猜度过山车是即将探底还是爬高。

站在变化前沿的领导者，很像在过山车前排就座的游客。

领导者先于其他人看到未来，先于其他人经历旅途的高峰与低谷。很多时候，这是件好事情，它使领导者能先预料到变化的出现，然后再做回应，通常他还能在整个机构真正遭遇下个路口的高峰与低谷之前拿出相应的对策。

然而这种先见之明，并非时刻都闪烁促进的因子。

当一个公司遭遇巨变时，随之而来的是感情的起伏。有人升职，有人减薪，有计划搁浅，有部门得到重视……新的机会要庆祝，挫败与失望则需克服。

领导者坐在前座体验“过山车”，他与步其后尘者遭遇到同一景物的时间差可能很大，以至于当他升到顶峰时，那些人可能才刚刚跌入峰前的谷底。这种时间差让领导者与执行者，在同一时间的感受大相径庭。因此，当领导者从自己的感受出发作出判断和决策时，后来的执行者往往一头雾水。

领导者必须意识到，自己此时此地的所感所知，与随后而至的人们的情绪可能差之千里。这正是对领导力的挑战：领军人物，需要具备驾驭变化情绪的能力，知道如何从过山车的前座来掌握和驾驭后边乘客的情绪。我们通常认为，伟大的领导者能对未来一两年的工作进行策划和预期。当大多数员工还在为如何保住下周的饭碗而殚精竭虑时，领导者却在考虑是否该在2010年打入新产品了。这会导致什么样的结果呢？

我有一位姓芮的朋友。他的公司在上海郊外，公司状态良好，有着长远的发展计划。但他知道，在如今环环相扣的国际市场中，当前美国面临的信贷市场萎缩已波及到中国的信贷市场，这会使他很难在未来的短时间内获得贷款。几周来，芮权衡了数个选择。尽管公司业绩大致还可以，但他最终决定裁员以维持公司的盈利水平。作出决定后，好几天里，芮情绪低落。

然而，经过一段时间的思考，芮想通了，他开始把这次减员看作一次机遇，看作让他对公司结构重新思考的一个理由。现在，他有办法提升公司的经营，并把那些不赚钱的部门的负效应降到最低。一周后，芮兴奋地把他的经理们召集到一起，想讨论这些已经或即将出现的变化。

然而，他忘了，在过去的几周里，屋子里的其他人对自身前途的担忧，让他们无法像老板一样有机会对各种可能性进行权衡，更不可能像老板一样思考裁员问题。在他们眼中，最关心的问题只有一个——下一个会裁到谁？

职员们和老总位于行进中的过山车的不同位置。一路上，芮始终坐在前排，不曾体会到后排乘客的心境。

芮的领导力必将受挫，除非他能帮助他的下属驾驭他们在旅途的各个阶段出现的不同情绪。如果他能帮助下属度过随低谷而来的伤痛期，那么，他就能令人信服地引领大家走向充满希望的未来。挑战在于：此时此刻，他不仅要掌控自己的情绪，还要帮助下属驾驭他们别样的情绪。

引领机构的变革要求领导者拥有大量的情感储备。有能力的领导会意识到，变化就像坐过山车：巅峰与低谷固然是此行的一部分，然而每位乘客到达那里的时间与状态却各不相同。领导者坐在前面，却必须去体会后排乘客此刻怀有的别的感想和观点。

编 辑 陈 玮

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