王为清

摘要：当前，建筑市场竞争越来越激烈，在激烈竞争的买方市场中，压价压标已成为建筑市场的普遍现象，工程压价少则10％，甚至更多，施工企业的利润空间不断减小，为提高竞争力，施工企业唯一的出路就是要加强企业内部成本管理。施工企业在工程建设中为争取更大的利润空间，实行成本控制成为企业生存和发展的基础和核心，在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中极其重要的环节。加强成本控制是施工企业提高项目管理水平、增加经济效益和持续稳定发展的重要保证，是直接涉及影响企业信誉和生存的关键因素。

关键词：建筑施工企业项目管理成本控制

1概述

随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。成本控制是项目管理的核心，是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对工程实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是施工企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给于高度的重视，才能达到提高企业经济效益的目的。

2项目成本控制的前提和基础

2.1建立合同施工成本控制标准合同施工成本控制标准是以施工承包合同中的施工成本作为项目实际施工成本的控制标准。由于市场恶性竞争或施工企业投标中熟练使用一些技巧(如不平衡报价)，使整个合同中或某些单价的施工成本低于施工企业相应的实际施工成本，施工企业中标后，应根据工程的实际情况和市场现实情况结合企业定额对合同价格进行客观真实的分析、调整，对施工承包合同进行综合评价和单价平衡，以调整后的可行价作为实际施工成本控制的标准，并以此标准对项目总的盈亏情况予以评价，并将其作为各施工队和部门盈利或减亏的承包依据。

2.2建立和完善组织机构必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全、环保等全面负责，特别是要把成本控制放在首位。成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，必须以项目经理为核心，按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，团结在一起，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

2.3建立成本控制责任制在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使项目部每一个人，都能抱着对企业和集体负责的主人翁意识为降低成本而精打细算，为节约开支而严格把关，以“增产节约，增收节支”为项目管理人员的共同点，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，以保证项目成本目标的实现，保证建设项目达到利润最大化。

3项目成本控制的原则和有效途径

3.1项目成本的全员控制原则施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位和班级，也与每个职工切身利益有关，以建立的项目成本控制责任制为基础。建立健全工程项目部成本分析、成本核算、成本责任体系，使目标成本有据可依、有序可循、层层分解，使工期、质量、安全、成本始终处于受控状态，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

3.2项目成本的全过程控制原则施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。从投标开始至中标后的实施及竣工验收都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。

3.3项目成本的动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。项目成本的动态控制环节包括：①落实合同施工成本控制标准，施工企业在工程开工前，根据前面所说的合同施工成本控制标准，确定成本计划，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。②加强成本计划执行情况的检查与调整，项目部应定期检查成本计划的执行情况，并对成本偏差进行及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

3.4工程直接成本的有效控制工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械费。

3.4.1人工费控制人工费应以预算中含有的定额工目为计算依据，在实际施工过程中加以控制，将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例包给班组，进行包干控制，并建立责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制。通过现场讲解及培训来提高工人的技术水平和班组的组织管理水平，有组织、有计划的增加、调配各班组人员，合理安排施工工序及每天的施工计划，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。

3.4.2材料费的控制材料费支出在工程项目总造价中一般要占到60％左右比例，控制好材料成本费用，对成本管理起着决定的作用。材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，材料采购要进行充分的市场行情调研，在保质保量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，按需采购，避免停工待料现象发生。材料在进场前必须严格按施工承包合同的要求进行检查，合格的才能进入工地，坚决杜绝因使用不合格材料而造成返工和增加补救措施费用。进场材料要正确计量，认真验收，严格控制采购库存量。对施工现场的材料物资要按规定及时地盘点、清查；严格按施工工艺流程的要求进行施工，尽量避免由于施工不当造成工程质量缺陷，从而减少返工的材料费损失，建立行之有效的奖罚机制，坚决杜绝浪费现象，把材料成本管理工作落实到每一个环节上。定期、不定期对各个工作岗位进行监督检查，抓好库存盘点工作，作到账物相符，账实相符，严把材料费用这一关。

3.4.3机械费的控制根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能，合理安排施工机械使用计划，杜绝现场闲置，对机械进场量，严格把关，根据施工现场实际情况测算需进场机械量，并对每种机械使用情况制定详细的计划，力争合理安排施工工序，缩短大型机械及中小型机械费的占用时间，通过内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，减少机械费成本，从源头上使机械费用开支降下来。实行单机单车核算，将台班产量、耗用台班量、台班耗费和司机工资挂钩，降低油料费和维修费。

3.5工程的间接费与其他直接费的控制对施工组织机构的设立和人员的配备，在满足施工需要的前提下，施工现场管理人员的数量上应力求精简，一人多能，尽量减少项目管理人员的支出，使间接费用的开支控制在一个相对较低的水平上。严格控制招待费，差旅费，办公费等费用的开支。并采取费用指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支。

工程建设中的成本控制是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，涉及到全员、全过程、全方位，贯穿于生产经营的始终，它不仅包括在施工过程中直接成本、间接成本控制，还包括工程质量、工程索赔、工程分包等等一系列内容，企业应不断总结自己实际的工程成本数据，按工程对其进行分类整理，总结经验，为企业的生存与发展奠定基础。