刘宝进

提要近年来，中国移动虽然取得了辉煌的发展成就，但是未来中国移动如何延续过去的辉煌将面临非常大的挑战。电信技术的飞速发展，全业务竞争下的“三国演义”，顾客需求的变化以及国内电信市场的放开，都要求中国移动实施前瞻式的转型和业务创新战略，从而继续保持中国移动的竞争优势。

关键词：中国移动；战略转型；创新；问题；建议

中图分类号：F27文献标识码：A

当今世界，不同企业生产的产品日趋同质化，这种同质化将导致竞争进一步加剧且利润随之平均化。对中国移动来说，过去几年获得了辉煌的发展成就，但随着国内电信市场的逐渐成熟和电信重组导致的竞争加剧，给中国移动的发展带来了前所未有的挑战。

中国移动的转型战略，就是根据电信行业的发展趋势和市场环境变化（语音收入下降、技术快速发展、顾客需求变化、竞争加剧等），根据自身的实际经营情况，对业务、网络、管理、组织机构和资源配置各方面进行根本性转变，业务转型是先导，网络转型是基础，管理和组织机构转型是保障，由移动通信专家转型为移动信息专家。

一、中国移动的发展现状与转型背景分析（表1）

从工信部公布的2008年6月电信业主要指标看，6月份电信累计收入同比增长9.2%，低于我国上半年GDP的增长，上半年除移动电话用户正增长外，其余固定电话等用户都是负增长。从中国移动2008年中报看，移动在近年持续发展的基础上，业务继续快速发展，用户规模已经突破4亿，业务收入比上年同期增长17.9%，增值业务收入占收入比重上升为27%，经营业绩显著。（表2）

从国内电信运营的格局来看，电信重组后，国内电信市场已由“中国移动一家独大”，演变成了中国移动、中国电信和中国联通的“三国演义”，三家都具备全业务运营的资格，竞争将更加激烈，同时电信市场正在走向成熟，电信高增长时代将逐渐成为过去。

2008年电信重组后，行业主管机构针对主导运营商的非对称管制开始提上日程，非对称管制措施可能涉及市场份额限制、单向号码可携带、全业务运营实施步骤、非对称资费监管、互联结算政策等方面。这势必对中国移动在实际业务经营中形成政策上的层层约束，减弱中国移动的市场竞争力和影响力。新组建的联通公司和电信公司则因为业务、品牌整合成为全业务运营商，中国移动将面临更为激烈的市场竞争环境，原固网运营商通过重新组合，可以实行更加自由的业务捆绑（如固话、宽带、移动等）政策，这必将对中国移动已有的中高端用户市场、集团客户市场和新用户市场形成较大冲击，而承担发展不成熟的TD技术更给移动带来巨大的挑战。

二、中国移动现有转型战略与业务创新评价

2006年前后，中国移动提出了“从优秀到卓越的新跨越战略”，从“移动通信专家”到“移动信息专家”的定位转变，是中国移动面对新环境的战略转型。2008年6月，中国移动增值业务占总收入的比重已经达到了27%，中国移动的转型和业务创新战略初见成效。

近年来，新增用户、新增话务量以及新业务是中国移动业绩发展的三大驱动力。从2007年年报看，大部分业绩还是来源于传统的语音业务收入和农村市场的开发。从趋势来看，随着市场的阶段性饱和及话费的降低，中国移动前两者的增长速度、幅度将逐渐放缓。按照国际上其他先进运营商的经验，增值业务收入占收入比重达到20%以后，新业务增长会越来越难。综合中国移动的现有转型和业务创新战略，仍有许多不足之处亟待改善：

第一，全业务运营下转型方向上的缺位。根据国外通信行业的发展方向，电信行业在向三个方向发展：一是固网与移动网络的融合，可以为单一客户，提供各种状态下的无逢接入的通信业务，即运营商的全业务运营；二是在业务领域上，除传统的电信业务外，还向客户提供包括IT咨询、网络规划、实时监控，网络安全、资源管理、IT应用服务等完整、全面的信息通信服务，可以根据客户的整体信息化需求提供整体解决方案；三是在业务的内容上，除传统电信网业务外，还提供互联网基础上的内容、娱乐、互动、应用、商务及交易等业务，成为电信网与互联网信息的集成者——综合信息提供商。

中国移动在实施自己的转型战略时，目前的新业务大多是基于移动网络的增值业务，例如短信、彩铃、WAP等，虽然手机音乐、手机报和飞信等业务涉及了互联网信息的融合，但是新业务的构成和收入贡献还不够成熟。在IT服务和固网、移动网络融合方面的业务还显不足。集团业务和行业应用产品的市场潜力较大，目前移动尚未在这一领域形成突破。虽然集团业务和行业应用产品已经引起了中国移动的重视，但有待进一步结合行业特性，开发具有针对性、具有良好适用性的产品。中国移动在电信转型三个演进方向上，新业务开拓不足。（图1）

第二，新业务竞争范围扩大，对竞争对手重视不够。中国移动现在最直接的竞争对手是电信和联通。如果要想成为移动信息专家，顺利转型，进入互联网行业，则其竞争对手就扩展到QQ、MSN、SKYPE、GOOGLE、微软、雅虎等互联网运营商，如果想掌控内容，则现在的SP和CP也会逐渐成为最直接的竞争对手。随着通信产业的发展，与互联网和娱乐产业交汇融合，中国移动转型应该面向通信业、媒体、互联网业、娱乐业、金融业等众多产业的交汇融合上。目前，中国移动对竞争对手的认识还明显不足，如果没有正确的发展策略及清晰的思路，就有沦为通道提供者的可能。

第三，业务与需求之间未能有效衔接。长期建立的规模经营战略，使得业务与客户需求之间存在明显的断层。客户对增值业务存在共性需求，如人性化终端操作界面、合理透明的价格资费、有价值的信息和应用、稳定的功能及质量保证、能接受的响应速度、优质服务和权益保护等。只有满足这些共性需求，增值业务才可能取得规模性的大发展。在业务投入商用时，任何一点不能得到满足，即使有一些亮点和满足个性需求的东西，也会造成“只开花不结果”的现象。

第四，对新业务的市场细分存在缺陷。新形势下，为满足顾客需求的变化，需要以市场为导向，针对新业务对市场重新进行细分，弥补原有市场细分的缺陷。中国移动的品牌设计中还存在着不足，从“全球通”流失的中端用户、从校园中走出的“动感地带”用户，都难以找到他们的品牌归属。（图2）

从图2中可以看出，品牌与客户细分不很对应，相应客户的区别主要从资费上区隔，服务特征差别不大，对新业务和转型业务来说，需要对客户重新进行细分，提供不同的产品和服务。

第五，手机终端与业务匹配存在障碍。增值业务的使用与终端适配密切相关，只有解决终端适配问题，才能方便用户体验和操作，体验用户才可能发展成忠诚客户。实践证明，终端不适配或适配不畅也是影响增值业务规模发展的重要因素。

第六，互联网运营模式不熟悉，人才缺乏。互联网业务与传统业务在商务模式上有很大差别，如互联网搜索类业务，不向用户收取信息费，采用广告竞价排名的先后收费。目前，中国移动互联网运营还不太擅长，没有相应的人才队伍，缺乏运营经验，对移动进入互联网是个巨大挑战。

第七，管理与人员素质跟不上新业务的需要。管理距离市场远，跟不上市场变化，产品自主创新效率低。中国移动缺乏原始创新，缺乏真正的内容核心优势。

第八，新产品开发和运营平台难以满足市场需求。中国移动各级公司没有针对新产品开发和运营的规范流程与机制，缺乏对新业务上市后的跟进评价机制。产品的丰富给网络、技术等提出了新的挑战，不能做到平台统一管理，新产品评测不准确，很难形成新产品的培养和退出体系。

第九，网络对新业务支撑不到位。TD技术的不成熟，使得移动还无法具备向客户提供较高传输速率的带宽和网络能力，大数据流量的增值业务发展仍然十分困难。GPRS落后CDMA发展。

三、对中国移动转型与创新的建议

对中国移动来说，如何进行转型和业务创新，需要从国内外优秀电信运营商的转型经验中吸取经验和教训来指导自己的发展。在提出转型与创新建议之前，我们先总结一下国外运营商的转型经验。

（一）英国电信和德国电信的转型经验

第一，提供面向用户的全方位的固话、移动融合业务，让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。

第二，提供综合信息服务，为企业提供整合的技术和平台，拓宽服务内容。

第三，在内部资源配置上，按客户群划分的结构取代按业务划分的结构，按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。

第四，在网络部署上，满足用户综合信息通信服务的需求；消除现有的多重服务网络的重叠，改进产品与服务投放市场速度；改善运营维护效率。

（二）对中国移动战略转型的建议。中国移动的战略转型和其他电信运营商转型一样，需要根据电信行业发展趋势、电信技术变革、顾客需求变化、竞争重组等经营环境的变化，结合自身公司的发展状况，进行公司各个部分的根本性变革。从业务上、网络上、管理和组织机构上及其他资源配置上进行转型。业务转型是先导，需要从通信产品向数据和多媒体产品转型；网络是基础，需要向下一代网络转变，不断提高数据量和传输速度的改善，不再仅作为传输，还要为向不同业务和不同客户需求的产品开发提供支持；从管理和组织结构、资源配置上，做好转型的保障工作，与转型相适应，建立与原来业务不同的组织结构、管理方式和资源配置体系，以用户为中心，以市场为导向，适应新业务的需要，适应转型的需要。中国移动需要从以下几方面进行转型：

1、业务上，从通信向信息转型。业务转型要面向信息化大方向，实现业务从“通信”向“信息”的转型。据互联网调查报告，个人信息应用的需求会集中在获取信息、休闲娱乐、工作学习、便捷应用等方面。同时，随着社会信息化水平的提高，企业信息化需求也在越来越大，中小企业的信息化需求旺盛，并将以每年20％的速度增长。

中国移动需要从语音业务出发，顺应技术发展和顾客需求的变化，逐渐向个人和企业的信息化业务进军，依托移动网络的转型和带宽的增加与升级，完成新业务的确立和转型。多媒体、无线互联网以及涉及金融、娱乐、生活等多个领域的多种业务结构必将极大地促进新业务的开发和公司的战略转型。同时，中国移动应该以“用户为中心”，把服务的理念融合到业务设计、业务提供、业务推广的全过程中。在业务设计时，充分研究用户需求，以用户为业务主体，把用户的需求作为业务开发评判的标准；在业务提供时建立综合服务观念，改变过去只提供单一业务的习惯，而是对同一客户提供一体化解决方案和一体化的服务；在业务推广时，增加服务内容，为客户提供优良的服务，使客户对新业务的使用放心，提高客户的评价和体验效果。

2、网络上，向3G迈进，平滑过渡，为新业务做好支撑。中国移动应积极做好网络向第三代发展的准备。新的移动网络，应该可以面对不同客户、不同区域、不同解决方案，提供统一的网络支持。改变过去不同业务使用不同网络和平台的模式，建立一个开放的横向结构的综合业务平台。对所有业务实施统一配置、统一认证计费、统一安全管理、统一用户数据和统一内容管理。移动与宽带的融合呈现出两大发展方向，即移动宽带化和宽带移动化。随着移动通信技术与其他技术的融合，如广播技术、流媒体技术、家电控制技术、手机终端感应技术等，对中国移动来说，新的业务和服务应用领域大幅扩展，这就对移动网络的宽带化提出了转型要求，需要为新的数据业务提供质量和安全保证。在强大的移动网络支撑下，移动终端将成为一个具有通信、娱乐、互动、商务等功能的设备，可以实现“人与人”、“人与网”、“人与机器”的沟通与交流。

3、管理上，精确管理做好转型。中国移动应该建立与转型相适应的指标体系，在绩效考核测评上，不断优化调整公司各部门的行为，使各部门发展与转型目标相一致。在组织文化上确立转型和业务创新的氛围，制定切实可行的新业务发展目标，对新的业务予以支持和资源配置，促进转型和业务创新的发展。

同时，在整个转型过程中，中国移动应该实行精确式管理，开发新的服务市场不同于开发传统通信市场。新业务一般都是针对特定的消费群体，需求具有多元化、个性化和多样化等特征。因此，对不同的用户群体，用户的需求存在很大的差异性，新业务的提供有时是面向特定消费区域和特定消费群体，比如手机股票交易系统。因此，客户需求洞察和目标市场的准确定位在中国移动新型业务拓展过程中非常关键。转型过程中，需要对客户的消费行为特点进行精密分析，定位有价值的潜在客户，然后把产品、服务、品牌、价格与目标市场精确对接，与目标客户需求全面契合，成功启动市场和新业务的开展。通过分析比较和精确管理，重点业务可以重点发展，而不具有希望的业务可以逐渐淘汰。对于存量市场的挖掘，移动需要对已有资源进行重新规划，减少那些不必需的投入，对业务的投入回报和发展前景精确计算，量化评估，对重点区域、重点业务和重点客户进行资源投入；对于增量市场的开发，需要依据新型业务的特性和顾客的需求特点，准确筹划，进行相关资源的配置投入。同时，后台资源的支撑必须及时、准确、有力，不能影响前端业务开展。

4、从组织结构和资源配置上，与转型相适应。向现代综合信息服务提供商转型，中国移动主要关注两个方向：一是以市场为中心，提供良好服务；二是要顺应信息化大方向，拓展新业务。与转型相适应，中国移动需要对现有的组织架构和人力资源作出相应的调整；同时，在资源配置上要做出和新业务属性相适应的后台支撑和资源配置。中国移动应该根据客户的区别进行组织划分，按照大型集团客户、中小企业客户、商务个人客户、高价值个人客户、普通个人客户等进行销售及服务资源的分配，设置不同的客户经理和业务开发平台。加强对新业务的平台管理，建立与新业务属性相适应的管理方式，根据客户细分设置产品经理和客服人员，更快响应客户的需求、更好地为客户提供服务。新的业务具有新颖、市场反应要求快等特点。因此，无论是前端、后端，还是管控，企业员工都需要改变传统观念，从“客户需要什么样的服务”入手规划和安排自身工作，组成一支快速、高效地满足客户需求的人才队伍，为客户提供优质完整的服务。

“创新的成功不取决于它的新颖度、它的科学内涵和它的灵巧性，而取决于它在市场上的成功”——世界著名管理大师彼得·德鲁克。创新是一个企业由弱变强，由强变得更强的根本途径，中国移动应该以客户为导向，紧密结合产业环境和电信技术的发展趋势，不断地深化战略转型与业务创新，探索适合自己的发展模式，成为更加强大的信息服务提供商，为中国的通信事业在未来创造更大的辉煌。

（作者单位：中国移动通信集团河北有限公司）

参考文献：

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