「在别人贪婪的时候恐惧，在别人恐惧的时候贪婪。」众说纷纭中，股神巴菲特的忠告再次徘徊在投资人的内心挣扎中。危机重重的当下，并购布局能否成为新的契机？华人企业常见的并购误区有哪些？台商在大陆进行并购，还要留意哪几个实务上的细节？

上海台协会长危境中机会在哪里？

李茂盛：

生意人认为危机就是转机，如果企业在发展过程中碰到危机，走过来后会发展得更好。一方面现在政府投入了数以万亿计的资金就是很大的商机，基础建设开始后，水泥、钢筋、螺丝钉等的生意就会好了，会给很多厂商带来利益收入；另一方面两岸关系好转，政治上的障碍减少，来往密切，再加上直航提升了效率，节省时间、金钱成本，这也是台商的一个新的发展机遇。

就我个人企业来讲，因为目前经济的不景气，所有的原料价格下降，反而带给我更好的机会；公司更强调创新，发明了很多新的产品，减少了成本支出，机会更多了。

「中国正面临着千载难逢的资本输出和投资机会！」高盛亚洲区董事总经理胡祖六高声鼓噪。他认为，中国剩余资本雄厚，资本储蓄率远远高于使用率，为资本输出制造了良好条件。「现在正是企业到国际市场上进行财务投资或战略收购的时刻。」

但银河证券首席经济学家左小蕾提醒：「要去海外收购，就要真正去了解情况，要做尽职调查，要反思过去的成功和失败，不是不能去，而是，是不是真的准备好了？」著名经济学家樊纲更是断言：「中国企业驾驭海外投资的能力尚有限！」

步步为营把握最佳机会

「机会」与「风险」的博弈甚嚣尘上，此时企业更要保持冷静，在并购操作中步步为营。

第一，正确选择并购目标。「一个企业并购另一个企业，目的不外乎获得品牌、技术，开拓市场管道，获得人才，提升管理，消灭竞争对手等，并购时，一定要先明确目的，然后进行估算，判定并购是否值得。」德勤中国首席执行官卢伯卿提醒，选择并购目标时，先要考虑自己的资金实力是否能够支撑；再看目标企业的本业是否健康，是否有大的发展潜力。同时，在确定并购价格时，仔细考察同行业企业长期（通常为10年）以来的比价水平也十分重要。

第二，准确把握并购时机。专家指出，金融动荡、被收购者价廉时不一定是收购的最佳时机。实际上，只要收购者的股价比被收购者的股价更被市场高估时，才是企业所要抓住的最好时机。

此时并购，尤其是采取换股的方式，既可以充分利用高股价是一种虚拟资本的特性，抓住市场中严重高估收购者股价的时机换取相对便宜的收购目标，又可以迫使被收购者的股东与收购者的股东共同分担风险（如果采取全部或部分换股的方式收购目标企业），从而保留了企业生产经营活动所需的大部分现金。

第三，及时进行并购整合。「并购是一个学习的过程，想要并购，首先要熟悉跨国企业的文化，要具备消化融合的能力。」卢伯卿说，20世纪80年代，日本企业有一波非常凶猛的并购扩张浪潮，但大多以失败告终。一个重要原因就是并购后在人才、管理和文化融合等方面无法达到最终目的。卢伯卿建议企业可先通过小的并购去积累经验，到有能力整合并购目标时，再大力推行国际化。

四个误区企业常犯错

「工欲善其事，必先利其器。」遗憾的是，根据以往的统计，华人企业一直以来都背负着「海外并购成功率低和经验不足」等诸多问题，主要表现为四大误区。

失误区一：选择并购目标不是基于价值链的真实需求，只是因为对方便宜。谈判时看起来很便宜的东西，在合同上却往往难以保证，因为这些便宜的公司很可能是陷入了财务困境才不得不出售，但其背后牵涉了复杂的法律关系，很难通过合同的设计保证购买方的权利。

即使以优良的性价比买下一个企业，却往往在事后发现，这个企业在产业链的上下游两端却不得不受制于其它企业，而行业利润最终也为上下游企业拿走。「当前的企业竞争已经升级为产业链层面的竞争，如果你不能对产业链的上下游产生控制力或发言权，只是单纯在这个链条的某个环节上进行扩张，往往带来负面效果。」

失误之二：简单参股，缺少控制力和话语权。当一切都顺利，控制不是问题；但是如果经济出现波动，控制就显得非常重要。是选择破产保护，还是收缩业务卖掉不良资产，亦或承受股权被稀释而引入新的投资者以获取现金……如此种种，如果虽然投资但并没有控制力的话，就很难获得最符合自身利益的选择。

事实上，很多公司背后复杂的金融关系并不为并购方所知悉，在各种对冲交易之后，控制方已经巧妙地将利用并购方投资赚取的大部分甚至全部收益合法转移。这就是为什么很多当初看好的投资到头来却亏损严重的原因。

失误之三：将并购简化为价格谈判，忽略在交易结构设计中的多重操作空间。理想的并购价格往往并不产生在谈判桌上，而是取决于对交易进行的结构安排，因为这可能影响后续的商业、税务、法律等各环节的最终处理结果。例如，如果对方拥有较多的历史债务，应先破产再交易；但对于同样有财政困难的公司，也许不破产才是正确的做法。因为可保持股价稳定，借收购创造利好，保持市场占有，不为竞争对手利用等。在这方面，华人企业有必要学会寻求专业顾问的帮助。

失误之四：错失并购后的整合黄金期，并购节奏把握不准。并购后的整合是最终决定并购能否成功的关键，据统计，全球几乎2/3的并购企业由于这一环节的失误而失败，华人公司在这种跨文化整合的弱势尤其明显。

在并购后应该即刻开始整合，错过后会引起误解和失去信任，如果任由发展，很可能导致不欢而散。同时，并购后把海外工厂移回国内也是一大忌，这叫撤资而不是投资，也失去了借并购进行扩张的本义。

三个细节 台商须留意

当下也有许多台商积极寻找大陆投资标的，投资目的大多不是为了投资回报，而是为了土地厂房、特殊资质证照、市场通路等因素；台商也不会只参股，由于台商在大陆的并购多是为了取得资产，都会要求100%控股。但由此往往会造成投资对象极可能是经营不善的台资企业或民营企业，所以台商在这波投资过程中承担着较大风险。

富兰德林总经理刘芳荣建议，台商决定在大陆进行并购前，除法律问题外，还要留意以下几个实务上的细节：

第一、透过购买股权取得资产，与直接购买资产所发生的转让行为不同，不该产生税费；但各地地方政府对因境外股东发生变化，要求针对房产或土地课征的税费规定各不相同。以昆山为例，昆山房产交易中心对境外股东发生变化，要求以房产面积每平方公尺人民币5元的标准，对买卖双方各自开征所谓的「房产交易手续费」(也就是总计10元/米)，类似税费在执行并购前必须列入双方价格谈判的依据。

第二、除了履行并购前必要的法律财务调查外，并购方还要注意，被并购方过去有没有因劳资或债务上的纠纷所衍生的围厂、罢工或其它非法律面问题，由于这些问题在实务中比法律问题更难解决，可能导致并购方完成并购后仍受到牵连，因此必须列入并购前的考虑因素。

第三、很多台商并购目的是为取得类似电镀牌照、废水排放额度、特殊资质证照、免税批文等，但要注意这些牌照能不能配合自己未来实际经营的计划，要经律师针对证照档逐一核查，因为很多牌照不但有期限性，还有生效成立的附带条件，实务中常发生台商在把土地厂房买下后，才知道这些证照对自己没有用处的尴尬。

大陆银行并购贷款开闸

一直被列入禁区的大陆银行并购贷款终于开闸。2008年12月6日，大陆银监会发布《商业银行并购贷款风险管理指引》（以下简称《指引》），允许符合条件的商业银行开办并购贷款业务。这是自1996年以来，大陆银行贷款首度被允许流入股权投资领域。

《指引》将并购行为定义为：通过「受让已有股权」或「认购新增股权」，达到对目标企业绝对控股或取得实际控制权的股权交易活动。并购可以通过并购方和目标企业进行，也可以通过并购方控股子公司进行。

此举终止了之前银行发放并购贷款需报银监会「一事一批」的制度，为日益兴起的企业并购拓宽了筹资管道，将进一步启动并购市场，促进行业整合和产业升级。

危境中机会在哪里？

南通台协会长刘璟芳：

因为订单是被动的，所以首先要降低企业成本，这是最重要的。当然我们还是要争取订单，但在现阶段来讲是比较困难。而降低成本首当其冲的就是减缩人员，然后是不要加班，用最少的人去做最多的事，节约所有的管理费用。现在企业比较被动，不是想自救就能自救的，这个时候最需要得到当地政府的支持，需要一些有利的政策。

危机就是转机。也有人这个时候吸纳更优质的人才，淘汰一些沉重的背负。趁这一波，可以把那些不认真的工人换掉，有一个换血的动作，这是一个很好的时机。此外之前的一些小的企业竞争对手，只要这次你能坚持过来，后面就是你的天下。所以这个时候也可以做一些更多的布局。当然现在这个时侯不能错，你一错就没有退路了，所以每一步都要慎重。

危境中机会在哪里？

台湾中华征信集团资深顾问、上海中锦国际物流有限公司董事长许幼麟：

当下物流业其实就有很大的商机，比如两岸关系渐好，两岸口岸的开放让台商在讯息流、物流上的联系都更加紧密。事实上金融流、物品流、讯息流等都包含在物流之中，如果能够把这些整合在一起，才是物流业最终极的发展方向与机会。

如何转危为机？在经济不好的时候，台商克服问题时要向技术和服务的完整配套方向努力。比如物流业，台商一起跟长三角地区所有企业、包括其它客商来完成大物流的统筹，这样既能布局全球，又能在大陆内做区域性布局。且随着流通率的扩大、服务教育的加强，再借鉴台湾的成功经验，两岸携手合作，一起抵抗金融风暴，这是大家共同的期待。