教练很重要，化“开窍”更重要

找到了好教练，并不代表一定成功。教练只能说是成功的助推器，马家军那么多人也不个个都是世界冠军。当然，这和先天条件有关系，但更重要的是，教练虽然能提供全程指导，但持续的成功还得靠企业自己。

AMT的专家顾问王玉荣女士谈到，这几年，在和某些企业的老总、或者企业管理部门的经理谈流程、谈避免部门扯皮、谈提高企业效率时，这些企业的老总或者经理总会说，“王老师，我们这次是下决心了，要立一个项目，用最多半年的时间，把流程好好梳理出来、彻底优化、全面提升、确保执行”。听到这些话，她心里就格登一下。因为她知道不少失败的例子，企业布置各部门梳理了几百个流程出来，最后得到什么呢?流程图而已，改革效果如何呢?不了了之。因此，她通常会请刚才那些狠下决心要用一个项目来彻底优化流程的老总和经理，静下心来，多思考3个问题：

第一，哪怕咨询顾问把流程给设计出来了，顾问走了以后，流程谁来管?谁是流程的主人?市场竞争又变化了，谁让这些流程跟着与时俱进?第二，AMT认为，与其在一公里的地方挖一公分深，不如在一公分的地方挖一公里深，也就是说，与其把所有上百上千的流程都粗粗画一遍，不如，真正“以问题为导向来优化流程”，从企业最紧迫最关注的一个问题入手，流程优化只是工具，最后真正解决这个问题。而这个问题的解决要挖一公里深的话，可能需要非常深入地分析业务、分析业务的指标、量化各个岗位的工作，企业做好这种心理准备了吗?

第三，企业的流程不仅一个，这个流程的改进和那个流程的改进之间的关系是什么?企业为了全面提升，有没有一个提升的规划、提升的时间表、把这个流程和那个流程的改进谁先做谁后做彼此什么关系梳理清楚?好比美国总统布什有一个“中东和平路线图”，中国的“和谐社会”建设有一个总体路线图，那么我们企业事业单位有没有一个“流程优化、全面提升”的路线图?没有想明白这三个问题，即使再优秀的咨询公司作为教练带着企业人员努力训练，奋力拼搏，也只是表面热闹，这就是人们通常说的“没开窍”。

相信自己，也相信教练

一次，王玉荣女士给某企业做流程管理的内训，结束后吃饭，副总在座，一把手去陪外商而提前告辞。

于是，在座的企业经理们之间，就有可能发生以下的谈话记录：

A：“流程，一些时候是高层带头破坏的”。

B：“高层为什么破坏?因为高层一手把企业做大，喜欢一竿子管到底”。

A：“那企业未来的发展趋势是规范化、规模化、上市，将来老总的权利就只有董事会上一张票的权力了，老总能适应吗?”

C “这样吧，主业的这几十亿、近百亿的生意上市以后，老总就再从头创业一个2—3亿的，事无巨细都管起来，不为做大，就为过瘾。”

这不是说老总的风凉话，是不止一家企业类似饭桌上的共同谈话内容的真实记录。从这种对话中我们看到什么?看到的是很多企业的共同经历。看到别人搞了个流程管理的咨询项目，想想自己企业好像最近也有些管理问题，就也去找个咨询公司来做做流程管理的咨询。做的过程中企业高层自身像旁观者一样看着，要求他们提供些帮助简直比登天还难。最后项目做完了，留下了一大堆文档、手册，然后还是自己想怎么干就怎么干。心想前面的辉煌就证明了我们的能力，咨询顾问哪有我们了解情况，这种教练的指导哪有我们自己的摸索来得实际有效?

其实，咨询顾问作为教练，肯定是不能在实际业务运作告诉企业高层应该这样那样的。企业是一部车，顾问只能说车应该怎样造比较合理，不可能告诉开车的人车应该怎样开。这就和马俊仁能当马家军教练并不是说他一定比运动员更能跑的道理是一样的。所以，企业要认识教练的价值，但也不能高估了教练的价值。听听教练对车的理解，但怎么开车还得自己操练。