虽然30000多双鞋，每个人(5到10人)以手工抄写方式抄录仓库里的货号，抄完要用掉两天的时间，再用一张大的表格根据货号、颜色、数量进行归类汇总，再用计算器进行累加!这样的工作量可想而知，如果再经常加错，就更糟了。因此，要完成一张库存现有量报表，要花去7天的时间!公司财务要等一个月以后才能统计出办事处的销售利润报表。这是乔森鞋业集团办事处在实施信息化之前，月底对库存进行盘点时的典型场景。

抓住营销，就抓住了鞋业企业发展的命脉。乔森集团的领导层一直以来非常重视营销网络的快速扩张和健康发展。由于国营大商场、专业市场有难进和不稳定的现实存在，连锁专卖成为了最佳选择，因为其不需要太多的呵护，只要有阳光、雨露就能遍布全国各地。随着直营和代理商专卖店的遍地开花，为了加强管理和服务水平，乔森集团在全国设立了40多个配货中心，尽量缩短辐射半径，实行面对面的交易，力求以最快的速度、最多的品种、最低的价格来配货，以利办事处和代理商及时掌控市场信息，灵活应对竞争。同时，组建集团营销公司，实现产销分离，通过组织体系创新，为营销一线拓展市场、管理市场提供了强大的后勤支援和组织指挥功能。这些举措卓有成效，短短3年，专卖店发展到1800多家，在不少的大中城市，乔森的市场份额已进入前三甲。

然而，同企业的高速发展如影随形的是仓库堆放没有规律，采购疲于应付，生产永远跟不上销售需要，财务每个月末、月初都忙得焦头烂额等挥之不去的负面效应。于是就有了刚才所描述的场景。只要传统手工操作的管理模式和工作方式不发生改变，这些现象就会持续存在，实施信息化势在必行。

针对分销方面存在的问题，2002年5月，乔森集团对症下药，上马了一套分销管理系统(EOS)。经过试点，迅速推广到全国各个分公司和办事处。EOS系统实施后，在信息管理、销售管理、计划管理、库存管理、财务、采购管理和数据安全管理方面取得了明显的效果，比如在整个EOS实施的过程中，一直将库存管理作为实施的重点来抓，制定了严格的操作规范来保障库存数据的及时准确；并通过经常性的核查、盘点检验数据的准确度。通过系统的引入，在仓库方面实施了货号货架管理，对货号尺码管理，加强了货号的管理力度；实现了产品的在途管理，在系统上可以查询在途货物的发货时间和数量、金额等信息，解决了以前办事处与生产公司、采购公司关于在途货物问题所产生的问题，给月底帐务处理带了极大的方便；货号上实现了产品的大类、子类、装箱方式等方面的管理，使库存的查询更加明细化和科学化；使对库存的计算方法和数据达到了精确；通过系统的实现，正确地反映出库存的货号比例和库存现有量情况，以及以各种图表分析为货号的统计和调配提供有效的信息。全国库存信息的共享也为采购中心和生产公司的投产、预测提供信息。尝到了信息化的甜头，乔森鞋业集团又陆续上马了财务系统、成本核算系统、生产管理系统等，以弥补业务的需要。

但是乔森集团的信息部门并非高枕无忧了，现在来自业务部门的不和谐声音越来越大。就拿应用范围最广、发挥作用最大的EOS系统来说吧，现在数据量越来越大，由于软件本身功能的限制，数据处理起来越来越慢，经常延误下订单的时间，生产部门怨声载道。这不是软件本身的错，软件的功能可以说用到了极至。小软件有简单易用的优点，但是一辆手推车如何能承载的了大象的重量?

下一步该怎么走?乔森集团的信息部门经理林彬很是头疼，他心里明白：信息化越往前走水越深，风险也越大，每一步都必须谨慎。经过几个月的考虑，林彬心里似乎有了点谱，但自己还拿不定主意，决定为此开一个部门会议集思广益。

员工A：现在业务发展这么快，没有信息系统不行，但是有了系统也没能万事大吉。你看现在EOS系统才用了几年啊，就跟老牛拉破车似的了。它可是目前信息系统的核心部分，其它的系统就更不用提了，都是些小系统，应用范围也有限，根本就没发挥很大作用。怎么感觉信息系统的建设似乎总比业务的发展慢半拍呢?

员工B：是啊，现在的系统已不堪重负。对于现有的系统该如何处置?如果保留，显然不能满足业务的需要；如果替换，肯定需要替换大的系统，而这些系统十分复杂，了解起来都很困难，更不用说选择满足我们业务发展需要的系统了。

员工C：替换?哪来的钱?有了前一次的教训，老板肯定不会再轻易掏钱出来，必须有一套科学的规划来说服老板。另外，我们也不得不考虑其中的风险，万一新系统有个闪失，不仅所有的钱打水漂了，而且还会影响正常的业务。这个风险谁来承担?

林彬：大家提出的问题都在理，那有什么办法解决呢?会议室里突然鸦雀无声。

林彬：我找大家来是想听听大家有没有好的想法解决现在的问题，没想到大家把问题都抛给我一个人了。那好，我也谈谈我的想法。从对以前我们信息系统建设的经验和教训分析，我们再也不能只顾眼前，必须有一个着眼未来的科学规划。但是这个规划如何来做呢?我想只靠我们自己的力量是不够的，虽然我们对企业的情况比较熟悉，这是有利的一面，但不利的一面是可能妨碍我们从更高的层面审视我们自己，从而不利于形成一个科学的规划。所以，我们必须借助外部的力量。因此，下一步我们工作的重点是找到一家有实力的咨询公司帮助我们完成这项工作。不知大家对此有什么建议?会议室里顿时炸开了锅。

[经理人看法]

傅湘玲北京邮电大学副教授

基于业务过程的信息化建设使得企业的信息系统处在一个恶性的循环过程中，所以信息化的规划是一个势在必行的上作。

从乔森集团的例子来看，信息化建设中出现的问题并不是一家之特色，而是很多的企业共同碰到的问题，问题产生的原因有以下几个方面：

◆信息系统的应用无法满足业务的发展需求；

◆系统建设的阶梯式发展；

◆缺乏长远规划。

针对乔森集团的情况，必须要对整个企业信息化建设下一步如何发展有一个清晰的脉络，否则还会陷入到目前的困境。是不是像他认为的那样，请一个咨询公司就能解决所有的问题呢?答案是否定的，在请咨询公司或借助外脑帮助之前，需要思考这样几个问题：

目标是什么?——下一步整个信息化建设的目标是什么?确定目标是下一步信息化建设的关键。

实现此目标的途径是什么?作为乔森集团下一步的信息化建设而言，信息化的战略规划是避免再出现类似问题的唯一解决之道。

该途径所需要的资源和约束条件是什么?从乔森集团的情况来看，公司的业务范围比较大，而且公司在快速发展的过程中，业务的需求比较复杂。而信息化规划是一个复杂的系统工程，从会议的讨论情况我们也可以看出，公司的各层人员对信息化建设的看法和思想也存在较大的分歧。所以一定程度上借助咨询公司的帮助还是可行的。

然后，再根据企业的实际情况选择可行的途径。在这个过程中，还需要注意以下的问题：

必须成立信息化规划小组。成立专门的信息化工作组，工作组成员应该包括IT技术人员、相关管理人员及业务人员、企业的各级领导，特别是企业的高层领导。

多举办调查会或个别访问。这种方法可以直接与管理及业务人员沟通，集中征询意见。但是由于时间等因素的制约，调查会不能完全反映出每个与会者的意见，因此，在会后还应根据具体需要进行个别访问。

多做书面调查。根据企业信息化的目标设计调查表，用调查表向有关部门和个人征求意见、收集数据。发挥自身的主动性。由于规划是和本公司的业务实践密切关联的，如果是借助咨询公司的帮助，一定要发挥自己的主动作用，不能完全依赖于咨询公司。

程荣彬AMT高级咨询顾问

林彬需要全局思考，明确未来3—5年业务发展的需求，而要做好这些事情，他需要考虑借助外部咨询公司的帮助。

林彬目前需要考虑的问题，不仅仅是保留还是替换现有EOS系统的问题，而应该把眼光放的更高、更远、更宽广。

更高来说，大型成熟软件是乔森的必然选择。

更远来说，必须考虑到未来3—5年企业业务发展的需要。更宽广来说，不仅仅考虑分销管理系统，还要充分考虑其它系统未来的建设和发展。

林彬需要着眼长远、全局思考，明确未来3—5年企业战略和业务需求如何、要建设哪些系统、投资多少、建设计划是怎么样的，但是单靠自己解决这些问题难度很大，需要考虑借助外部咨询公司的帮助。

而对于外部咨询公司的选择，有下面几个方面：

看公司实力；

看行业经验；

看信息化规划经验；

看项目团队；

看知识传递能力。