来自企业的声音

IT规划模块，是IT建设的第一步，万事开头难，这一步走错，技术支撑系统这一层也就很难为企业战略执行保障体系(SISS)提供坚实的地基。

IT规划，让老板一次烦个够

一次问一位老板为什么要搞IT规划，他说：“搞这个项目最根本的原因是，我已经被IT烦死了。IT部门今天选个软件让我批、明天要搞个项目让我批，这东西我又不太懂，不批怕耽搁了，批了怕白花钱。所以要搞IT规划，请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚，搞明白，免得以后我再为这些事烦了。当然这个项目我会亲自参与，把这事弄弄明白，套句歌词：让我一次烦个够!把几年烦人的事情都烦完。”

这话听着感性却非常人性化，很有深意。老板到底烦什么?因为心里没底。怎样才能有底?仔细分析无非要解决三个问题：第一，IT有什么用?要建成什么样子才能满足需要?第二，要花多少钱?花的值不值?该怎么花?第三，要怎么搞?样子清楚了，钱也愿花了，怎么走过去，才能确保成功?这三个问题是困扰老板的问题，也正是IT规划需要解决的三个重点问题。

IT蓝图，看得见的未来

IT要建成什么样?也就是管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。撇开信息化支撑的企业管理是非常苍白的，而信息化不能有效地支撑业务，不充分体现管理思想、支撑业务和实现管理目的也无法真正体现IT的价值。所以IT的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了企业的盈利，支撑企业的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑以下因素：

◆业务模式和管理需求

◆行业特点及标杆

◆企业发展战略

◆企业实际状况

◆IT应用系统

◆IT发展趋势

总之，在设计企业IT蓝图时，需要大量艰苦努力的工作，需要与企业各个管理层和业务层进行充分的交流和讨论，而不是去画一张花哨的“蓝图”。上海家化把以往不成功的IT规划称为耐克的广告，“JUST DO IT”，什么意思呢?就是说IT部门埋头就干技术活儿，不去抬头看路、不去规划和沟通、不去和业务部门结合、不去倾听业务部门的声音，变成了独角戏。

投资估算，让IT投入心中有数

要花多少钱?就是投资估算。愿景都是美好的，但要花费多大的代价才能做到?是否值得?这需要判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值。因此要针对每个项目来估算投资，作为判断系统商业价值的分析。对于老板，核心是要判断做一个这样的系统或者项目到底值得花多少钱?即系统本身的商业价值，然后再考虑市场上做这样的系统需要花多少钱?IT建设与其他不同的地方在于，同样叫一个名字的系统，比如ERP，由于其档次和内容的差别投资相差甚远。解决业务和管理上的问题到什么程度，值得花多少钱，是判断此问题的核心标准。

IT规划的最重要的内容之一是投资估算，落到实处就是促使老板下决心在IT建设上花钱。一般企业规模在10亿以上的企业，进行IT建设投资规模都在两三千万。

项目规划，明确的路线图

IT要怎么建成?也就是项目规划，交付物是未来两到三年管理信息化建设的若干个项目，因为IT建设多以项目形式开展，因此这个项目规划实际上就是企业管理信息化建设的行动规划，当然在建设过程中可能会有相应调整，但明确这样一个计划本身是非常重要的。这里需要特别强调三点：第一，这里所说的项目规划不仅仅是IT项目建设的规划，必须考虑到企业相应的管理变革，因为IT建设如果没有管理上的配套是很难成功的，因此在项目规划时必须考虑管理变革和信息化建设的同步提升；第二，仔细划分每个项目的边界，明确各个项目的目标，范围，各项目的逻辑和时间关系，是项目规划的核心；第三，IT规划的周期我们推荐两到三年，五年太长，因为现在信息技术发展太快，制定两到三年的计划是较为合适的选择。

IT规划，落不到实处等于空

对老总们来说，在几千万的IT投资上下决心是一个艰巨的任务，拿起的板往往举起又放下，放下又举起，就是难拍下去。为什么?想想看，几千万的项目，万一不能落到实处，产生不出亮点，这形象工程的代价也太过昂贵了。

按常理，IT规划做完了，接下来按规划执行就可以了，但事实却未必如此简单。如果前面的工作不做扎实，不让企业充分理解这个规划，再漂亮的规划也仅仅是一个报告。

在做完IT规划之后，顾问们往往发现一个问题：做项目之前，CIO向我们诉苦，巧妇难为无米之炊，没钱什么也干不了，有了钱，谁不会干事啊?IT规划项目做完以后，预算老板也批了，项目计划也做了，但现在新的苦恼来了，从来没花过这么多钱，这钱花下去得承担多大责任啊，所以压力非常大，花钱的时候心里都在发抖。所以IT规划之后，CIO反而带上了沉重的“枷锁”，这是很大的问题。规划和执行有很大的距离，如何落到实处?如何产生亮点?除了在规划过程中让大家充分理解并达成共识外，在执行过程中，必须把握三条原则，避免一个误区。

三条原则是：

第一，项目值不值得做老板说了算。说到IT规划，老板会通盘考虑，但到具体项目，真的要花钱的时候老板就又变得很“慎重”了，会考虑方方面面的事情。所以，项目值不值得做?值得花多少钱做?还是老板最有发言权，这是老板要考虑的最核心的一条。

第二，项目做什么内容业务部门说了算。IT投资毕竟是为了配合业务，既然他们是被服务对象，那么确定做什么内容?具体的要求是什么?当然就是业务部门的任务了。

第三，项目如何做，IT部门说了算。虽然做IT项目是为了业务服务，但既然是IT项目，作为专业人士，那么用什么样的系统，项目如何开展，就理所应当是IT部门的事情。

只有这样，才能各司其职，落到实处。当然这里面大量的沟通和协调是非常重要的，否则无法进行有效的配合。有些企业规划建设的内容一拖再拖，一个很重要的原因就是这三个问题没有分解开，老板下不了决心，耽误很多的时间，而时间其实是最大的机会成本。

一个误区，就是希望把IT系统建设各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才动手，这个度不好把握。尽可能想明白，减少风险是对的，但企业往往容易过头，总是思考而踟蹰不前。IT建设是一个很复杂的过程，不经历很多问题是想不明白的，考虑的点太多了，太细了，最后就把自己吓死了。所以这个度很难把握好，其中核心是：大方向想清楚、关键控制点弄明白，具体问题在建设过程中通过建立相应的机制来解决，而不是在建设前进行一个全面的大脑“模拟”。与其坐而论道，不如起而行之。IT规划对于企业的管理信息化建设来说，是一个纲领性的文件，非常重要。但是如果不把握关键的内容、不注意规划的过程、不落到实处，就会流于形式，起不到真正的作用，不如不做。