供应链上的每个环节“牵一发动全身”由于某个环节拖后腿的情况屡见不鲜“一人得病、大家吃药”我作为供应链总监怎么能一步步做出业绩，最终使整条链子协调一致、进退自如?

来自企业的声音

虽然前面已经谈了广义供应链中包含的研发、采购两个模块，但是流程运营层中的生产模块我们还没有谈到，这一节不仅会谈到生产，同时也会把整个供应链串起来再仔细端详。

被牵着鼻子走的供应链

前不久AMT做了一个经营分析的项目，客户方是国内化妆品行业的龙头企业C。C企业拥有从研发、生产到销售的完整产业链。在访谈过程中，我们发现一个特点，营销部门总是高高在上，强势地指责供应链的支持不利，反应速度不够快、服务质量不够高，影响公司销售业绩的达成。而供应链的相关部门呢，则是指责营销市场预测不准、销售计划变动频繁、销售订单规范性差，导致供应链管理难度大。但是，供应链部门的表现更多的像是在吐苦水、述委屈，不断地强调，“我们是服务部门，我们只能按着营销的要求办，出了问题怎么总找我们来批评呢?再给我们背上成本的指标，那就更难为我们了。营销让我们做什么我们就做什么，让怎么做就怎么做，成本怎么控制呢?而且每次公司开经济活动分析会，我们供应链部门连发言的机会都没有，全是坐在后面听营销和财务高谈阔论，谁真正在乎我们的观点呢?”而C企业的领导说起这些问题，也是强调营销是企业实现业绩的重中之重，供应链的委屈他们也理解。但是也就到理解为止了，谈起影响销售业绩的问题，还是认为供应链应该好好找自身问题，看看为什么没有给营销提供足够的支持。总之，领导也认为供应链应该无条件为营销服务，没有困难要上，有困难克服困难也要上。很明显，供应链在C企业中不是那么受重视，平时营销前台唱戏，供应链后台伺候。万一戏唱砸了，从唱戏的到戏班老板都觉得是后台的问题。这就让从供应链总监到供应链各职能部门的管理者们伤透了脑筋。处处被动，服务水平和运作成本，顾头顾不到尾。

C企业的供应链之惑

c企业的供应链包括计划、采购、生产、物流四个主要部门。主要运行流程如图3—9所示：

C企业的供应链的核心目标就是及时、足量地把客户需要的产品交付到位，保证销售终端不断货。因此，衡量C企业的供应链服务水平，就是要保证每一笔销售订单都完美满足。我们可以把这个最终目标细化到各个环节中：

1、计划协调部及时根据销售要货计划排定生产计划，并根据生产计划制定采购计划；

2、采购部不折不扣地完成采购计划，保证生产计划的原材料需求完全配套；

3、生产基地按时按量完成生产计划；

4、物流部门做好总仓和地区分仓的产成品调配；

5、物流部门完全按客户销售订单要求把产品送到客户处。

在对供应链服务水平提出要求的同时，C企业对供应链各环节的成本降低也有硬指标。采购部每年要降低一定额度原材料采购价，生产基地要降低生产成本，物流费用也有降本指标。我们可以看到C企业的供应链运作完全是由销售要货计划推动的，可即使这样，供应链部门还要背负部分成品库存的指标，这让供应链部门的工作人员不仅感觉压力巨大，怨言颇多。C企业的供应链部门的普遍困惑是，“我们完全是被动提供服务的，为什么还要背负成本指标呢?”

C企业供应链部门的困惑不是个别现象，这几乎是所有企业的供应链总监都会面临的问题，虽然最好的服务不一定需要最高的成本，最高的成本不一定带来最好的服务，但这两者还是在很大程度上是成正比的。保证销售终端不断货，这关系到企业生存之本；保证供应链成本尽量低，这是最好的节约之道，因为供应链里每节约下的一分钱，都等于是直接增加一分钱的效益。

如何最大限度保证供应?最直接的想法当然是大量生产，大量备货，时刻保证成品仓库里有足够的产成品，原材料仓库里有足够的原材料。但是，问题是显而易见的，大量的库存导致大量的现金流占用，成本太高。另外，在目前这个产品需求差异化极高的时代，这个月备下的库存也许下个月就可以直接转为呆滞了，看看当初长虹囤积的显像管，没多久就变成了孙猴子身上的五指山。

用“不备货”来最大限度地降低成本?恐怕没多少企业敢于这样做，当然DELL、ZARA和丰田的榜样作用总是无穷的，能做到这一地步当然是供应链管理的极致了，但是邯郸学步，最后摔得鼻青脸肿的企业也多如牛毛。

这看似十分矛盾的两个选项，偏偏就是一道多项选择题的两个正确答案，而且选对一个不会给一半分。加大库存本是为了提供需求满足率，但这意味着成本升高。而库存过大说明销售预测准确率低，不得已而为之。这又导致真的需求来临时，现有的巨大库存却无法提供高满足率。兜了一大圈，我们发现如果要牺牲服务水平和运作成本的其中任何一个方面，都会导致恶性死循环。这也就意味着，提高服务水平和降低运作成本，对供应链来说，不仅仅是两个必须同时满足的目的，而且是两个只能同时满足的目的。

供应链管理必须适应订单驱动

目前，根据相关的研究结论表明，供应链的变革正引领企业步向订单驱动的运作模式，也就是通过建立灵活多变的企业运营机制去适应需求订单给管理带来的不确定性。因为，订单驱动的企业，不仅能使供应链的运作成果真正满足终端需要，而且更有利于降低库存。

所谓的订单驱动，并不是企业内部的运作完全按照需求进行信息驱动，毕竟，消费品如果是按订单生产是不现实的，因此，订单驱动的意义在于，通过对需求(订单)信息的汇总和分析对市场进行预测，并力求使预测的结果更加准确，甚至达到精确的程度。早在2000年之前，很多进驻中国的外资企业就已经采取滚动预算的模式实施运作，销售部门不断对下个月、下个季度的销售状况提交有关的需求信息，而后勤支持部门则在此基础上进行分析，并对相关的预测结果进行滚动式修正，结合有关的存货现状、历史信息等综合因素向生产、采购职能部门下达订单。目前，箭牌、伊莱克斯、宝洁等跨国企业都把滚动预测技术应用得出神入化，预测准确度保持在85％左右的水平。

如果我们将订单驱动的模式和以往企业常用的目标驱动模式进行对照可以发现，供应链各职能部门之间变得更加“和谐”了。

以目标驱动的企业供应链各职能部门处于各自为政的状态，虽说各个职能都根据提高供应链服务水平这一总体目标来制定自身的目标，但是，部门之间的目标缺乏在时间上、利益上的统一性，例如采购部门为了达到最优的采购成本而采取大规模的采购策略，生产部门也只是根据生产成本最低的原则进行大规模排产，当市场需求发生变化的时候，已经入库的原材料、辅料、半成品、产成品也就变成“食之无肉，弃之有味”的“鸡肋”，为了减轻相关的负担，降价、赊账的策略将是不得不采用的最频繁的招数，这也无疑直接导致了企业利润的下降以及经营风险的增加。

与以往的目标驱动相比，订单驱动

模式则是一种开放型联动的模式，它不仅使企业内部各个职能部门间能够有效地共享信息，并在需求预测信息共享的基础上，根据企业的最大利益安排各自的运作，同时，这样的信息还会有所保留地与供应商实施开放，以确保整个供应链条的顺畅。前面提到的C企业，其采购总监就一直强调，他不只是看采购计划和原材料市场信息，还每天关注各基地的生产情况，甚至还很希望能看到销售部门做销售预测的信息。

提高供应响应速度供应链优化的根本

订单驱动的供应链，必须做到“令行禁止”，这就对供应链的反应速度提出了极高的要求。不仅要在需求到达时，快速满足，同时要能及时制动，不产生多余的库存。

特别对丁中国制造型、流通型企业来说，未来的竞争就是供应链之间的竞争，是供应链反应速度的竞争。中国企业在近十几年经济发展过程中，历经“广告战”、“品牌战”、“价格战”的洗礼，可以说，广告、品牌对市场需求的拉动已经显得有点力不从心了，而价格的拉动由于同类竞争对手的快速应对也变得不那么卓有成效。虽然，很多企业会把经营策略放在自有专利核心技术的开发和设计方而，但是，竞争对手强大的模仿能力以及中国对专利产品保护的不力往往导致了上述策略的实施结果大打折扣。因此，很多企业的竞争已经从以往的广告、品牌、价格之争转向速度之争，最典型的例子出现在一些高科技产品方面，一款最新款的移动电话从推出市场到退出市场的时间已经越来越短，其平均售价也会按照每个月百元以上的跌幅不断的下降；而在传统制造企业领域，这样的例子也不断涌现，如服装行业，由以往每年春夏、秋冬两个系列的服装扩充为六个系列，也就是每两个月就推出一系列新的颜色、款式来满足不断变幻的潮流的脚步……这类的例子可以说是比比皆是，几乎每个行业都已经关注到满足适时的需求来赢得竞争，重塑供应链，提高反应速度，已经成为制造企业面临的重大变革。

快速供应链服务水平提升、成本降低两不误

从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。但是计划调整的太频繁，均衡生产又难以保证。因此，企业往往通过平衡生产线成本和库存成本，得到最佳预测周期。要想准确预测，来自市场的信息也不可忽视。然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“牛鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。但是，预测永远不可能是100％准确的，要从供应链的快速反应上来弥补预测的不准确性。

在企业的经营活动中，很多因素都会产生企业巨额的库存。必须认识到，那些巨额库存也许就是在不经意忽略的日常管理中发生的，而这些日常管理是贯穿整个业务的各个环节。具体而言，研发关注产品特性；生产追求更低的生产成本以及材料容易采购；而渠道则关注订单的交货准时率；营销关注降低库存，关注订单满足率，关注供应链的反应速度。加强供应链内部各个环节的信息共享和协调，加强供应链上下游的协作供应，以降低供应链整体的不确定性是供应链管理永恒的主题。如图3—10所示。

只有和谐的供应链才会是快速的供应链

一条大供应链由数个独立职能部门串联而成，各部门的利益难免会有不一致，这种情况下，供应链各环节的磕磕碰碰，很难谈得上快速反应。

如果研发在选择配方上不考虑采购的难度；采购在原材料采购时不考虑生产的排产周期；生产只考虑生产成本的降低，不考虑地点的安排对物流的影响；销售的订单完全没有规范性，让物流疲于奔命，所有的部门劲都不向一处使，一条供应链缺乏和谐，根本是不可能追求更快的反应速度的(如图3—11)。

前面提到的C企业，在这一点上还是做得相当不错的。各部门的KPI都考虑到了前后端的结合，努力创造出一条环环相扣，方向一致的目标链，虽然在整体优化上还有不少空间，但至少供应链各部门的配合相当融洽，改进措施也更容易落实。

A企业成功的供应链优化

A企业身处服装行业，也曾经为了供应链伤透脑筋。A企业始终同时承受着频繁断货和大量库存的压力，在一番调研之后，找到了一个行业的标杆，以快速反应闻名的ZARA。

有人认为ZARA模式成功的关键在于其快速的模仿能力和强大的模仿团队；有人认为在于其快速生产模式消除了整个纺织服装产业供应链的瓶颈；有人认为在于其高效的物流配送体系；有人认为在于其高频、人性化的信息系统与沟通机制；有人认为在于其庞大的营销网络和快速销售能力概念宣传和“服装超市”模式；有人认为是其雄厚的资金实力支撑；也有人认为是其高度整合的垂直供应链和运作模式……

任何成功都是系统的、全局的成功，在高速运作的系统中任何局部的瓶颈都可能导致整个模式的失败，ZARA的成功也不例外。经过仔细研究后，A企业从2006年8月起加入学习ZARA的行列，并为此专门成立了ZARA模式快速项目部，开始了各环节的ZARA模式改造征程。

产品的快速组织与开发

除了原开发团队外，A企业组建了专业的买手团队，专门从香港、深圳、广州等时尚信息比较集中的地点去采集当季最畅销的款式。还制定了相关的激励措施，集团内部几千名员工、猎手、OEM工厂、所有对时尚有兴趣的社会人士都可以提供相关资讯，提供的信息或样衣若被采用则会有相应的奖励。除了直接提供的样衣外，还可以根据酒吧、演唱会、街头等拍摄回来的照片、国内外专业刊物等处获得的时尚信息进行模仿。

对相关的款式进行改款、打版之后，交由商务团队进行下单决策。商务团队比较庞大，既包括有丰富营销经验的一线内部市场人员，也可以是竞争对手的营销人员，还包括有品味、有眼光的时尚人士或消费者。

审完款后把选中要投产的款和前几周的产品混合搭配，拍好照片，进行挂杆陈列和模特陈列，并写清楚各款陈列的顺序，以便指导店面标准化陈列，并且可以发到网上，让加盟商进行订货。

产品快速生产

商务团队进行选款决策后，由供应链经营团队根据销售预测、铺底量、适销周期、配送周期、生产周期、生产成本、目标库存结构和控制量等进行综合决策，以销定配，以配定产，计算出各款的生产量，交给采购与生产团队进行采购和生产。内部工厂、外协工厂在同一起跑线上，围绕质量、交货期、成本、服务、柔性等方面开展竞争。通过这一步也逼着内部工厂不断提升自己的竞争能力。

其中一些外协工厂为了更好地配合公司，还专门聘请了相关的版师，直接根据照片进行打版、确认、生产。现场也更好地把握版型，大大提升了设计质量，压缩了大货生产前的准备周期。

产品快速配送

大货生产入库前，采购生产人员已经与供应商联系，得知大货的最终确定生产量。供应链经营团队根据实际入库量对预分配计划进行相应调整并生成配货计划，仓库在收到大货后进行扫描验证确认，根据配货计划进行拣货分货，然后交由第三方物流进行运输。若收货方为加盟商，则相关费用由加盟商承担。

销售与反馈

销售终端除了自营专卖店、商场外，还有特许加盟商、网络营销等，还可以是仅代理一样货品，任何有渠道或关系的个人都可“兼职”利用业余时间和渠道帮助销售ZARA模式的产品。由于买手、商务团队、内外营销人员的利益都与销售业绩挂钩，他们都会充分利用其所有关系、激发其潜能，变“潜能”为现实，让所有参与者能受益。

供应链持续优化

在大家共同努力下，经过一个月的运行和探索，ZARA模式的总体框架已经基本搭建好了。从设计理念到上市平均只需要10～15天，而传统运作模式下的服装企业需要6～9个月甚至更长时间；以前每年只出2次款，现在是每周都有新货上，不断更新店面形象和产品，更好地服务顾客、提升品牌形象；以前一般下单量都是数以千计，现在100多件就能下单生产(若为追单则可更小)；以前门店不是积压一堆库存就是想要的货补不上，高库存和高脱销并存，现在每周都有新货上，再也不用担心货不够。

当然，这只是搭好了一个粗轮廓的架子，后续的针对细部的改进还在持续进行中。不过，效果已经是在不断显现了，应该说，这是一次成功的供应链优化。